业绩证明一切。比亚迪股份(1211.HK)2009年销售收入同比增长47.34%，达到395亿元，实现净利润37.94亿元，同比大增271.46%.比亚迪另一上市公司——比亚迪电子(0285.HK)，2009年收入111.99亿元(人民币，下同)，同比增长31%，实现净利润7.59亿元，同比减少1%.

　　与比亚迪电子一样，富士康也有两个上市公司，一个是集团上市公司鸿海精密(2317.TW)，2009年合并报表收入为新台币1.96万亿元(约4300亿元人民币)，同比增长0.4%;净利润为新台币756.9亿元，较2008年增长37.3%;另一个与比亚迪电子一样以手机业务为主的上市公司——富士康国际(02038.HK)，2009年财报显示，其收入为72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比大幅下滑68%.

　　虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为郭台铭和王传福所做的事情有很大一部分是重叠的，两者此消彼长。

　　相同的轨迹

　　王传福1995年在深圳创立比亚迪，涉足电池生产。在短短数年间，先后拿下中国台湾大霸、飞利浦等厂商的大额订单，又与摩托罗拉、诺基亚等手机厂商合作，一举成为与三洋、索尼比肩而立的全球三大电池供应商之一，在二次充电电池上则处于{jd1}的领导地位，即便2009年经济危机导致比亚迪的电池业务销售额同比下降了34.42%，但其在该领域的领导地位仍不可撼动。

　　接二连三的富士康员工跳楼事件，凸显了鸿海模式的困境。

　　在电池业取得{jd1}优势之后，比亚迪于2003年通过旗下香港上市公司比亚迪股份，动用2.54亿港元收购西安秦川汽车77%的股份，正式进军汽车业;次年，低调进入手机代工业，摩托罗拉、三星、诺基亚、索尼爱立信等诸多手机厂家成为其固定客户;随后，比亚迪又向笔记本、上网本等电脑领域进军，今年又传出其开始代工电子书的消息，并且已经拿下了方正飞阅的代工订单。

　　如果王传福早一点出生，将创业时间提前至1974年(郭台铭创立鸿海)，那么他可能就是郭台铭。比亚迪在手机产业的布局和代工模式与郭台铭惊人地相似，当鸿海以连接器等核心零部件逆向整合整个产业链时，比亚迪则从手机电池为起点，开始了同样的逆向整合运动。王传福随后进入的电脑和电子书代工领域，也是郭台铭的优势产业。以电子书为例，据DIGITIMES分析师预计，富士康电子书阅读器代工产品的市场占有率将远大于60%.就像当初从郭台铭手中抢去手机的代工订单一样，业内认为，未来比亚迪也必将分食鸿海的电子书订单。

　　郭台铭实际上是欣赏王传福的。在王传福决意收购秦川汽车时，郭台铭想与其共同控股秦川，表达了对王传福决策的认同，但遭到了王传福的拒绝。不过，2005年郭台铭在昆山建立了安泰汽车电子系统有限公司，最终进入汽车零配件市场。他们的{dy}次见面，也是郭台铭主动邀请的王传福，郭台铭见王传福的目的很单纯：拿下一笔比亚迪的生意，成为其电池塑胶壳的供应商。只是没想到，王传福最终成为郭最强劲的对手。

　　在郭台铭和王传福身上，可以找到很多相似的品质。两人都是工作狂，王{yt}工作至少12个小时;郭曾为了抓紧时间工作，甚至规定自己每天只去两次厕所。两人都十分简朴，郭在创业时期从不穿xx、不坐商务舱，买私人飞机的事情则是后话;王更是勤俭节约，出差一律经济舱，住宿一律招待所，他还笑称，即便企业做得像富士康那么大，他也绝不会买私人飞机，除非他想从造汽车转向造飞机

 两人都很霸气并有点独裁，郭常常标榜自己是“独裁为公”的{ldz}，他认为“民主是种气氛，{lx}应该带着霸气。”尽管与郭的形神俱厉相比，王传福在外表上要显得温和绵软，但在王身上也充分体现出了“民主是最没效率的做事方式”(郭台铭说的话)，王传福规定集团下所有事业部的总经理直接向他汇报，也就是说复杂的过程只依赖一个人的大脑。

　　在霸气和独裁之外，是两者对事物的精准判断。王传福在决定投入巨资进入汽车业时，比亚迪曾遭遇基金“洗仓”事件，{yt}之内，比亚迪股票跌幅超过21%;郭台铭在继模具业务之后进入第二大核心业务——机壳业务时，也曾不被看好。但如今，鸿海已经占领了全球机壳业务一半份额以上。而比亚迪汽车则保持了连续5年超{bfb}高增长!2005年比亚迪汽车销量约2万台;2006年比亚迪汽车销量约6万台;2007年比亚迪汽车销量约10万台;2008年比亚迪汽车销量约17万台;2009年，比亚迪汽车销量已超过44.8万台。

　　比亚迪和富士康无疑都是成功的企业。在所有相似的构造条件下，形成了一个{zd0}的共同理念：低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。只是有所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。

　　富士康已经度过了高速发展期，而比亚迪却又正好适合这个时代的变迁。在相似的轨迹下，比亚迪和富士康未来的走向却可能大相径庭。毕竟王传福不是郭台铭，比亚迪的模式与富士康是有着本质上的区别的。

　　不同的低成本模式

　　郭台铭有一个xx的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本 国家成本 公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本;国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策;营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，而政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。

　　如果王传福早一点出生，将创业时间提前至1974 年(郭台铭创立鸿海)，那么他可能就是郭台铭

　　王传福似乎不屑这么做。他对郭台铭处处节俭的方式也看不惯，比如富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张xx都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福觉得这样做有些太苛刻。在他看来，比亚迪应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。王传福不会向员工施加压力，但郭台铭希望每个人都做到像他一样，郭喜欢半军事化的管理，他会问员工，“你们尿尿黄不黄啊?”如果回答“不”，他会加大音量说，“你们工作还要努力。”这恐怕也是富士康最近出现“十二连跳”的根源所在。

　　在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。在比亚迪没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备(也就是半自动化)。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱他就去买{zxj}的设备，他甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%的手机电池，比富士康低20%成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40%.”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。

　　自己做设备的方式，被王传福称之为“垂直整合”中的“前向整合”。而向产业链中其他零配件环节整合的方式，则是“后向整合”(即逆向整合)。比如比亚迪提高手机代工“一站式”服务，包括提供零部件、组装，甚至整机设计。最近，王传福表示在即将大规模推出的太阳能电池中，也将应用这种垂直整合方式。他称此法为“比亚迪法”，“虽然产品的毛利率低一点，但公司整体毛利率并不低。比如我们汽车的毛利率在18%以上，我们整车的毛利率只有4%~5%，因为我们把所有环节都做了，一加起来整体毛利就很高。” “太阳能计划”是：从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合。王称，争取用这种方法将多晶硅的成本从35美元降到15美元。

  其实，郭台铭也具备“向后整合”的能力，比如他连机壳都愿意做。只是郭喜欢借助外力，仰仗高科技的设备，有时会直接买来专利。而王传福擅长自己研究，在进入汽车业之前，他把自己以前开的丰田产凌志轿车，换成了一辆奔驰跑车和一辆丰田产的小型SUV，就是为了研究汽车，如今他又开上了纯电动车，这是比亚迪未来的主打产品。王传福按照“知其然，知其所以然”的原则实在地做项目，通过一个项目可以培养出一支专家队伍。汽车检测中心的建设和汽车仪表、空调、SRS等项目就是最生动的例子。

　　郭台铭也很重视技术和知识产权，在台湾鸿海一度是拥有知识产权最多的企业。但是，与王传福比起来，郭台铭似乎缺少一门看家技术。王传福1990年毕业于北京有色金属研究总院，主修冶金物理化学，获硕士学位。他的手下称，在王传福面前谁也不敢称自己是技术专家。王对电池技术有着自己的钻研和热爱，这是他的看家本领。纵观比亚迪涉足的所有业务，都是由电池延伸而来。从电池到手机到电脑，做汽车业也是因为王传福想实现自己电动车的梦，现在看来这个梦几乎触手可及：今年将实现纯电动车E6的上市销售，比亚迪在洛杉矶设立北美总部也是为E6的销售做准备，将以这款车作为敲门砖打开欧美市场……

　　郭台铭以生产连接器起家，可是这个小小的连接器能连接多大的梦想?郭更像一个开疆拓土的开国将军，而现在这个时代需要的是拥有产品梦想的理想人士，王传福恰恰就是这样的人，他迎合了时代的需求。

　　做梦的王传福

　　苹果公司推出的每一款产品为什么都如此受欢迎?因为人们可以从每一款产品中看到乔布斯对产品精髓的孜孜不倦的追求和梦想。王传福实际也想做乔布斯那样的人。比亚迪BYD是三个英文单词的首字母——Bring You Dreams.王传福对电动车电池的研究始于1998年，如果不是相信自己能够拥有电池——电动车核心技术的话，2003年的王传福可能根本不会选择进入汽车业。汽车业，似乎成为实现这个冶金物理化学硕士的电池梦的载体。

　　事情并没有那么简单。业内都很清楚，一直以来电动车面临的都不是技术问题，而是价格问题。电动电机的成本非常低，电池成本很高，“80千瓦的电动机至少要有60个千瓦时的电池组，这要是日本人造，可能要30万元人民币以上，我们依靠技术可控制在10万元以内，加上车身，可能在20万元以内，量产后可控制在16万元以内。”王传福曾算过这样的一笔账，但他认为还是太贵，电池占了电动汽车近一半的成本，这也不太合理。而且用当时流行的锂离子电池的续航能力，也xx不能达到商业化要求。

　　解决电动车的续航里程短、充电时间长、售价高等问题，成为王传福追求的目标，他将时间设定在3~5年内。果然，在收购秦川汽车之后的第四年，推出了双模电动车F6DM，也就是“汽油车 电动汽车”。不过，令人惊讶的是，该车使用的电池并不是王一直看好的锂离子电池，而是铁电池。王称，“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界{gj}(全球汽车业销量老大)的理由。”2008年，比亚迪再接再厉，下线了{dy}款纯电动汽车E6，用的也是铁电池。王传福是越来越坚信铁电池比其他液流、钠硫等电池具备更多的优势。一般的电动车汽车能耗为100公里15度电，约花费9元，而采用铁电池后，百公里花费约5元。电池循环次数和持续里程寿命都要长。铁电池让王传福的电动车梦想又前进了一步。目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线，产量足够前期电动车面对个人的销售。或许正是因为看到电动车与现实距离的缩短，巴菲特才投资了比亚迪。

　　带着对电池技术的热爱，王传福又要开始做太阳能电池了。“太阳能计划”是王传福未来3~5年内的三个梦想之一，另外两个是储能电站和电动车。王觉得自己有信心、有能力实现梦想。因为在王的产品梦背后有一个巨大的支撑，也就是比亚迪早已形成的独特的低成本模式，还有王自己的技术能力。王要用低成本实现所有梦想，这也是他的梦想的独特之处。

    或许正是因为自己拥有产品梦想的缘故，王传福会不遗余力地打造“比亚迪”这个品牌。而郭台铭至今没有找到自己品牌的落脚地，去年曾开出“万马奔腾计划”(在大陆建1万个3C零售店)，试图从零售终端打通品牌，但至今为止还没看到这样的门店。鸿海或者富士康，难道一直是代工业的代名词吗?它所承载的产品和梦想究竟是什么?也许这个时代终将以产品及其承载梦想为生存依据。

　　在阐释太阳能计划时，王传福兴奋地说，“太阳能是用之不尽的，每个小时到达地球的太阳能足够人类使用一年。未来支持全球持续发展的只能是太阳能。”我们仿佛看到了他当年勾勒电动车美好未来时的热情，他曾说，“我会不惜一切代价做电动车产业，如果成功了，真的是把‘水变成油’了!”显然，王传福很适合这个造梦的年代。