略博管理咨询回复：

    首先是谢谢你的来信。从来信中可以看出，你是一个对于工作比较认真的人，同时也善于发现问题，接下来需要做的事情就是如何来解决你所遇到的问题。

    我们说，问题不可怕，可怕的是你发现不了问题，也找不到解决问题的方法。

    分析你的来信，我觉得你们在选择咨询公司的时候不够慎重，被他们拿了一堆几乎没有任何用处的文件忽悠了。我想，你们做咨询的初衷绝不是为了得到一套看上去多么系统，然后就束之高阁的文件，你们的初衷肯定是要解决你们企业成长中存在的问题。由于，你们没有把握住解决问题这个主线，最终咨询公司就给了你一套文件，而且是一个月就把文件给做好了。说白了，你们受骗上当了，咨询公司收了你们的钱，仅仅拷贝了一个文档给你。

    其实，你所遇到的问题，不是你们一家企业遇到，可以说，凡是做过咨询的房地产企业都会遇到这种问题，你们之间的区别只是解决问题的多少而已。深圳明源软件的相关人员告诉我说，房地产管理咨询的成功率不超过10%。明源软件几年前曾经和深圳一家出生于ISO9000认证的咨询公司合作过，他们的做法就是短平快，弄几个MBA到企业，然后就是给企业编一套标准化的文件，收钱走人。管理基础好一些的房地产企业，根据自己的问题再形成自己的东西，而多数房地产企业没有那么好的管理基础，结果就是花了不少钱，买了一堆文件。由于客户反响强烈，明源软件已经不再和那家咨询公司合作了。

    房地产是一个典型的价值链过程，围绕着价值链企业内部需要多个部门进行跨部门协调统筹，而外部又需要多个外包单位既有串行也有并行工作，于是，接口的管理、标准化的要求就是关键。最近，我们刚刚接手了一家房地产企业管理提升的咨询项目。他们也是两年前找了一家房地产企业做过所谓的流程咨询，运行效果很不理想。一开始，他们也在找原因，以为是员工流动大，流程没有能够固化下来。后来，我们看了他们文件之后才发现，首先是流程文件本身就有问题。另外，他们推动企业流程化的进程也有问题。两个问题交织在一起，就导致流程变成了鸡肋——食之无味，弃之可惜。

    例如合同管理，仅仅有一个《合同管理流程》和《合同标准文件审批表》而已。我们说房地产企业内部管理靠流程，外部管理靠合同。对于房地产企业而言，《合同管理流程》最为重要的输出不是什么合同标准文件审批表，而是企业所有的标准化合同的制定。而在所有的这些合同中，最为重要的不是法务条款和商务条款，而是知识性条款（含技术要求、含管理要求，既有对于如何做事的要求，也有对于做事这个人的要求，因为事情是有人来做的）

    在这家企业的《合同管理流程》中是这样设定职权的：“行政中心根据同类合同使用的频次制定合同标准文本制定计划”，各经办部门拟制标准文本，成本中心：设计类、工程类、材料设备类供应商采购合同；营销中心：营销类供应商采购合同；其他供应商采购合同为相应职能部门。”在房地产的各类合同中，设计类的合同无疑是知识含量{zg}的合同，把这个权限交给成本中心简直就是瞎指挥。成本这家地产公司的成本中心根本没有懂建筑懂设计的人才，做预算出身的人哪里搞得懂建筑，依靠做预算的人来做设计类的标准合同文本，结果一定是漏洞百出。更何况，设计类的合同管理中又分为：“概念设计、方案设计、施工图设计，景观概念设计、景观方案设计、景观施工图设计等等”而这些方面后期又会涉及到众多的客户体验点。我们曾经为北京京御地产公司做过“以客户接触点为基础的合同管理”的咨询，为他们建立起一整套的标准合同体系，重要的是解决了困扰他们的各类合同中的知识体系问题。

    在咨询过程中，像上面所谈到的问题比比皆是，这里就不一一评说了。

    再则就是咨询过程中的方法问题，到底是授人以鱼，还是授人以渔。你所说的教练式方式，就是授人以渔的方法。因为我们咨询团队的所有高层都是来自企业，也就是甲方，在过往的职业生涯过程中，我们对于授人以渔是感同身受的。我们在客户处遇到一个非常有趣事情，那就是他们一起请的咨询公司从来不在现场解决疑难问题，而是把问题收集起来，由所谓的总监之类的人在若干时间之后统一回答问题。这种咨询简直就是谋财害命，客户所遇到的问题往往都是既重要又紧迫，哪里还容得你过个若干时间来集中起来解决。

    例如，我们为郑州的一家地产公司做咨询的时候，就遇到企业要向外扩张做大做强的需求，我们不仅提供战略方面的意见，我本人还为这家公司专程去云南几个地州考察，为他们介绍异地的政府关系和土地资源等等。再例如，还是这家客户要做一个xx的西班牙别墅项目，于是，我们就沿着流程这条主线，在不同的节点上提出我们的专业意见，并且还要和售楼处的装修设计、以及广告策划进行沟通，力求把西班牙的设计理念和风格能够贯穿始终，各个业务环节上都能够保持一致。你们要敢于拒绝没有做过甲方高管经验的人来为你们做咨询。

    还有，管理咨询和企业项目运作不能脱节，项目而应该结合起来并行地进行。我们一般会要求房地产企业提供咨询周期中企业项目开发的不同节点，以便我们所提供的咨询服务能够和这些节点对接，给企业以实实在在帮助，而不是管理咨询公司埋头做文件，房地产企业埋头做开发，文件是文件，开发是开发，两张皮，不搭界。

    再有就是要通过咨询的过程能够为房地产企业带出一支团队，不过周期有多长，咨询都是有周期的，咨询顾问总是要离开企业的。企业只有通过咨询过程培养出一批在咨询顾问离开之后，仍然能够有效运作管理流程的员工，才是正确的。

    流程并不是企业管理的全部，流程更多的只是着重解决谁来做的问题，我们还要解决怎么做的问题。因此，我们在咨询实践中，聚焦于部门级的管理提升这个层面上，既要有跨部门的流程，也要有部门级别的业务指引，既要关注部门，更加要落实到岗位上，因为到了企业，部门只是一个架构而已，具体的工作要落实到具体的岗位上来，如果，给出的指引不能覆盖到岗位这个级别，可以说几乎是没有用处的。

    由于时间所限，给你的回信就写到这里，先按照上午双方在电话中沟通的那样，我们抽空到你们公司的所在地做一次培训，通过充分的沟通和思想的碰撞之后，我们再谈后面的合作事宜。

    谢谢你的来信和对于我们的信任!

    田同生

    2010年6月17日于北京