先行者 声声慢


关于行业{ldz},东易日盛的董事长陈辉有个理论:

      "如果你比对手高5公分,他踮踮脚、跳一跳,都能显得比你高;如果你高他半公尺,任他怎么折腾,都不用怕。"

      2007年刚刚布局形成的上溯家居制造、下到家装服务和零售终端建设的的产业链,给了他"高半公尺"的信心。

      生而"异类"

      陈辉说,他进军家装,是因为"1996年,中央文件说金融政策向房地产业中的住宅倾斜,我觉得是个信号。"业之峰装饰董事长张钧回忆,1997年同在百姓家装市场创业的时候,他和陈辉是同一起跑线,"大家都做过公装(公共建筑装饰),我有辆白色桑塔纳,他有辆白色捷达。"

      稍后的好光景证明陈辉判断是正确的。1997年到2001年,公司营业额的年均增长速度几乎是{bfb}。虽然是好年景,但他有个朴素的想法,"用{zh0}的材料、{zh0}的工艺、{zh0}的服务给{zh0}的客户。"用上过商学院的杨劲的话说,"我们一开始就定位在中xx。"杨是东易日盛的总裁,亦是陈辉的妻子。

      想法朴素,行动迅速。

      在行业都在应付送上门的生意时,东易日盛成立不到半年就实施了"八级质量保证体系",后来演化成"八级质量管理链",即家装工程项目从客户经理登记直至完工工程定期回访,其中八个环节都要严格检查,并全面应用数码相机作为"电子眼",监控工程质量。当时,装修业起步非常不规范,装饰公司经常对价格信口开河,随意喊价,于是,东易日盛安装了电子报价系统,顾客可以直接查到各个装修项目(包括子项目)的费用。张钧评价,"陈辉做事很细腻,在微观管理方面有很多创新,尤其是在设计方面。"

      那个时代,家装业设计能力薄弱,"设计'简约、简约再简约'是行业的主旋律"陈辉回忆说,"家装就像'文y革'年代的衣服,千篇一律"。2000年,东易日盛成立了行业xx设计研究所,还聘请了意大利设计师毕达宁领衔。"最早研究设计,后来扩展到基础材料、施工技术、主材、木制品设计,甚至IT软件,2008年编制扩充到了60人。"目前,这是身为董事长的陈辉离员工最近的部门。

      当初,东易日盛的管理也是同行中的"异类"。同行基本都选择设计出身的人担纲管理工作,而陈辉夫妇在1998年就起用学管理、营销的人来担任部门经理,并构建人力资源、财务等管理平台。"我是把人当作资源去开发。行业内有人问,人力资源部干嘛?换言之,在意识上就有差距。"创立时,东易日盛就将利润、利润率当成重要的指标,而同行们普遍考核的是产值,张钧承认,"起初公司求增长,最近几年才考核利润率。"

      陈辉说,他的做法,无非是想要"踏实"点。

      "高"处不胜寒

      但是,有时候诱惑挡不住。2002年,他"冒进"了一回。

      当时,有一个"难得"的机会,代理16个意大利xx家具品牌,陈辉当时的想法是,可以借此一跃,"直接实现向xx的跨越",于是,东易日盛投巨资在北京城区建立了"原创"的展示馆。

      "高"处不胜寒。

      一心"往高处走"的陈辉,没有意识到,xx的原创产品与东易日盛拥有的目标顾客群的消费能力并不匹配,产品与目标市场错位,加之选址不当,在仓促之间选择的北京南城,向来是北京市购买力比较低的区域。

      在代理"原创"的同时,东易日盛还试水了公装和精装修业务(即帮房地产公司做精装项目),由于此前东易日盛并未累积项目运作能力,"当时走得急了一些,项目管理的人员欠缺,关键的设计和施工也没有核心的竞争力,运作不太成功。"总裁杨劲说。业务扩张,势必带来人员扩张。"当时我们大约增加了100多人,增幅在50%-60%"陈辉说道。

      2002年,一路高歌的东易日盛,出现亏损,数额达1000多万,虽然那一年公司实现2.3亿营业额。

      如今回忆起来,陈辉还能记得那年的"痛苦"和"迷茫","当时经常开会,有些时候工作到夜里,公司骨干就住到边上的酒店里。我们是民营企业,死了没人来救你。"

      更具威胁的是,公司的氛围开始异变。

      家贫百事哀,老员工情绪低落,"照理说是老员工同化新员工。不过当时没有细致甄别新员工,打小报告、拉帮结伙,同化了老员工。"在陈辉看来,当时公司里的氛围有些阴霾。

      "现在回过头看,我们的定位没错,但是实施步骤错位了。"陈辉总结道。但是,当时他不知道公司能不能撑过去。同年,正是业之峰风生水起、粗放型扩张的高潮,张钧忙的时候,"一个月赶3场开业仪式。"当年,业之峰营业额达到3亿。

      痛定思痛,东易日盛提供中xx家装服务的定位再次明确,公司开始削减"原创"的业务;其次,内部"整风",先是干脆利落地将一些"害群之马"淘汰,同时明确"赏罚",安定人心;同时,再次提供主辅材整合的整体家装服务,并开始承诺"环保不达标,全额退款"。2003年一季度,公司恢复了盈利。

      2002年的亏损,让陈辉开始考虑"如何慢下来"。

      不同于业之峰"农村包围城市",东易日盛一直深耕细作北京市场,形成大本营; 1999年石家庄分公司开业,直到2005年只有18家分公司,而业之峰曾经有36家。不过,"我还是觉得快了,人才、管理体系跟不上,对公司业绩有影响,所以扩张停了下来",陈辉说,他觉得应该坚持"管理输出"的优势。

      在特许经营方面,也是相似的逻辑。特许经营事业部&产品分销事业部总监张平介绍,"我们不'输血',坚持'造血'。"很多同行会派遣经理与设计师,加盟商的效益立竿见影。东易日盛除了短期督导,主要输出管理模式以及精细化运作的思想,不直接派遣经营人员。"一开始加盟商很不理解,但几年下来,他们发现这很好。"张平说。

      下注:当链主

      在2002年之后的5年,陈辉认为公司经历了两个发展阶段。2003年到2005年,进行网络建设和产业链想法初步成型;2006年到2007年,上下游布局完成,产业链成型。

      在家装行业,如果消费者需要亲自购买主材,那将需要耗费大量的精力和时间。另一方面,相较于家装费用,在家居装修过程,消费者更大的支出在于主材的购买。例如,中xx家居装修往往耗资四五十万,装修施工费往往仅占10万或者以下。

      与此同时,行业开始互相渗透。材料供货商、建材卖场等纷纷向下延伸,涉足家装业。张平有个形象的说法,"卖瓷砖铺瓷砖,卖门的安装门,甚至卖家电的海尔都搞起了装修。"

      鉴于此,东易日盛开始整合辅材与产品(主材),开始进行材料和产品的销售。

      首先发生变化的是营销体系。只是设计师坐班的设计室变身成体验馆、设计馆,进行整合产品展示,并且不断增加投入,进行体验馆、设计馆的网络体系建设;其次,东易日盛开始从国外产品的分销商升级为总代理,成为40多个欧洲品牌中国区总代,"从2006年10月份到现在,我们调整了2轮,让产品更合理化,调整后中xx占60%-70%。"

      2005年,东易日盛的销售额达到6亿多,比2002年翻了两番。同年,大家居行业内的科宝·博洛尼获得联想弘毅牵头的5000万人民币投资。

      早在2002年左右就酝酿在美国借壳上市的东易日盛,再次开始考虑融资。按照陈辉的说法,2002年时就差和美国的财务顾问公司签约了,后者则会帮他们寻找一家美国壳公司,通过OCTBB再伺机升级到主板市场。"后来一些专家劝我们别签,他们建议我们IPO。"

      陈辉说再次考虑融资,是因为2006年前后,借力资本快速拓展和连锁复制等话题在中国特别火。2006年,用了一年的时间,"消息出去后,几乎所有的大公司都找了我们",陈辉认为,这是因为东易日盛符合风投找公司的众多标准:xxxx、连锁复制,现金流也不错。

      在该年11月份,陈辉谈妥了来自国际上一家基金公司的一笔融资,金额为3000万美金。

      "我们没拿那笔钱",这是陈辉{dy}次披露那笔融资的去向。2006年起,中国公司到境外上市开始变得困难。而2006年的那笔融资合同,是以境外上市为目标导向的。在和一些专家沟通之后,陈辉觉得不能这么急着"拿钱"。

      而在所有人看来,2007年3月,东易日盛高调耗资1亿多,投资建立木业产品(包括家居产品)生产制造基地,资金来自那笔融资。事实上,那用的是东易日盛自有资金。

      位于北京南郊的家居木业制造基地,用东易日盛内部的人说,"定位就是{sjj}"的,该基地占地50亩,投资近两亿,主要设备都是全球采购,三台设备单机价值千万人民币,操作流程、质量管控等都来自欧洲合作伙伴的管理输出。

      投资制造基地是陈辉坚持的。有这个想法的时候,恰逢2006年东易日盛和各大基金谈判融资的事情,几乎所有投资者都一致反对;在公司内部,受过商学院教育的总裁杨劲也有些担心,怕管理上无法输出,毕竟公司之前从未涉足过制造业。家居产品制造供应商美克美家的冯东明就曾说过,"制造业需要门槛,需要在行业沉淀东西。"

      不过,陈辉的看法是:从消费需求看,整体家居服务是一种趋势。往上游延伸,可以获得成本优势和反应速度优势。其次,正在继续扩张的终端网络,其中包括直营点和特许加盟店,可以消耗制造中心生产出来的成品,渠道价值将进一步凸显。

      对于人们关于东易日盛投资制造业会引发现金流紧张,陈辉说他们算过账了,"工厂3月份会投产,我们预计2008年底会盈利;如果目标没有达成,有些亏损。可能需要融资,但不会太多,大约一两千万,我们自有房产大约八千万,因此xx,不成问题。"

      {zh1},陈辉亦说服杨劲,至此,相对完整的产业布局图形成:木业产品制造中心,以及意德法家经贸公司,同时为东易日盛自有品牌意德法家(IdealIdea),提供产品,除木业产品以外,其他类别产品,多数由国外生产商OEM。与此同时,新成立的意德法家直营销售事业部和特许加盟及意德法家产品分销事业部,作为渠道,将消化上述产品。

      销售引擎

      可以预期的是,较之前两年,2008年的房地产销售,不会再那么生猛。如果说,东易日盛的渠道网络,将无法如期消耗足够多的自有产品以及代理产品,对于坚决做制造的陈辉来说,会是不小的打击。

      陈辉认为,可以通过销售策略的变化来弱化外部的风险。"2008年,我们将采取小区集中打法。"所谓的小区集中打法,就是通过销售模式、施工手段等转变,提高单个小区的市场占有率。"如果一个小区我们能有50%-60%的占有率,那么即便小区少了,我们的业绩也不会受到影响。"

      在布局产业链的同时,陈辉开始进行工程改革,改革的最终目的是家居服务"傻瓜化"。以往,家庭装饰中供应商、设计师、施工队、客户之间的衔接非常困难,"一个客户需要面对几个人员",东易日盛则希望借助内部ERP系统深度开发,进行流程再造,由公司xx处理相关群体的全部协调,最终"客户希望只需要直接面对一个人,就能解决他所有的疑问"。

      相配套的是服务品类的标准化。东易日盛开始尝试提供:面向xx客户的A6模式,客户直接与设计师讨论,专门量身定做;另一种则是中xx定位的速美模式,提供风格套装,有现成模型,"为此我们开发了风格化软件,用户可以在软件上选择材料、配色等细节调整,并立刻可以获得效果图"。

      2007年,东易日盛营业额突破10个亿。谈及未来十年,陈辉说规划都已经完成了,具象的目标是"百城千店,100个亿的销售额"。

      同年,东易日盛股权,且进行着IPO准备,"预计2008年底或者2009年初,完成在国内市场上市",陈辉说道。

      (本报记者张天阔对此文亦有贡献)