循环取货(Milk Run)，也称为“牛奶取货”“集货配送 ”“多仓储间巡回装卸货混载运送”“定时定点取货”。 　　解释一： 　　是一种制造商用同一货运车辆从多个供应处取零配件的操作模式，具体运作方式是每天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到{dy}个供应商处装上准备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供应商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，{zd0}程度实现了JIT供应。 　　解释二： 　　汽车物流行业专用术语，中文译名为循环取货，是指一辆卡车按照既定的路线和时间依次到不同的供应商处收取货物同时卸下上一次收走货物的空容器并最终将所有货物送到汽车整车生产商仓库或生产线的一种公路运输方式。 　　对于某一个汽车整车生产商来讲，可能会有十几条甚至上百条的Milkrun路线，投入运营的车辆按照每日整车生产计划持续地进行零部件的运输。该词字面意思描述了送奶工给若干用户送奶并回收空奶瓶的过程。而在汽车物流中装载货物容器的空满正好与送牛奶过程相反，即到供应商处取货时留下空容器，把装满货物的容器带走，而在送牛奶过程中是在用户处留下牛奶而把空瓶带走。 　　该运输方式适用于小批量，多频次的中短距离运输要求。该运输方式降低了汽车整车企业的零部件库存，降低了零部件供应商的物流风险，减少了缺货甚至停线的风险。从而使整车生产商及其供应商的综合物流成本下降。 　　解释三： 　　指采用Milk Run方式，节省零部件运输成本，即通过设计{zy}的取货路线，由同一辆从厂家出发到不同的供应商处取货，直到装上所有的零部件返回。循环取货是一种非常优化的物流系统，其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式；它把原先的供应商送货——推动方式转变为上海通用委托的物流运输者取货——拉动方式。在这方面，通用的成功经验值得借鉴。 　　另外，针对当前的生产制造业，如果没有很好的供应链，企业也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共享利润，共同发展。

应用案例：

　　上海通用汽车是一个典型的制造企业，各种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，以及北美和巴西两大进口零部件基地。为了达到降低库存又能够节约运输成本的目的，上海通用汽车启动了LLM（LeadingLogisticsManagement）项目。具体的规划分成两个部分。 　　分析供应商地点及货物量优化运输路线 　　路线对于运输成本会产生重大影响。线路的分析与制定采用了软件建模的方式，把所有国产件供应商地点及货物量经过一定的优化后组合成若干运输路线。 　　目前上汽通用的80%供应商分布在上海市郊，少数供应商分布在江苏与浙江，这些数据都将进入系统。供应商的交货量对建立网络来说是一个非常重要的参数。有些供应商的交货量非常大，那么这些供应商就适合直接送工厂，而另一些供应商由于供货量比较小就需要在网络中整合。然而有时需要考虑装载量及卡车使用效率等问题，那些供货量较大的供应商的货物也需整合到网络中，分几次运输。 　　通过系统优化获得卡车货物{zj0}装载量 　　三维卡车货物装载优化，这是在汽车运输中降低运输成本的很技术性的层面。同样也是通过软件来辅助进行设计的。 　　该系统能以图像方式模拟各种货物在卡车中的装载方式，计算各种货物的{zj0}装载位置，计算整个车辆在多次装载前后的重量、重心位置等，并能通过系统优化获得非常高的装载量，达到增加单车运量，提高安全系数甚至节省燃油的目的。 　　此外，由于循环取货是24小时工作制，因此司机与卡车合理安排是非常重要的，这不仅需要考虑工厂生产对货物到达的需求，还需考虑司机工作的时间安排、人体工程等因素，这对于节约成本同样是至关重要的。 　　效果 　　从2003年3月份起，上海通用汽车开始全面运行该循环取货方式。上汽通用的财务分析显示，通过循环取货，零部件运输成本每年可以节约300万元人民币，下降了30％以上。 　　可以看出，循环取货方式是一个优化的物流系统网络，其特色是多频次、小批量、定时性。通过有效的运输线路规划和物流体系设计，起到了降低运输成本的作用。 　　从直接的效益看，循环取货的价值是降低了物流成本。从供应链角度看，循环取货价值绝不限于此，通过循环取货方式，实现了各个供应商和总装厂协调，零部件取回的数量与时间是齐套的，这样就会减少总装的等待现象。一辆汽车，哪怕缺一个零件，也不能下线。所以对于汽车这种产品的生产，循环取货能够确保零部件齐套准时，提高系统效率。另外，这种方式改变物流运输策略，能够大大降低在制品库存：以前各个供应商各自执行物流功能，为追求运输经济性，每次肯定会有一定批量，不同零件的经济批量不是一样的，这样就可能给总装厂带来在制品库存。而循环取货方式，可以采用齐套的方式取用零件，大大降低在制品数量。 　　这种方式实施的难度在于根据生产计划具体内容确认取货的时间和数量，需要各个供应商的生产计划与总装的协调。 　　这种策略的推行改变了物流执行主体，原先由各个供应商执行，改变之后有总装厂执行，涉及到利益变化，需要在供应链上下游达成一致。 　　循环取货对于装配型的生产制造企业有很大的参考借鉴作用，对于其他类型的企业则不一定合适。比如对于生产矿泉水的企业。需要零件种类不多，齐套关系也不是特别强。所以优化价值不是特别大，但是也可以采用实现一定优化。