总部的能力一般有：
　　1.协同效应的促使发生。子公司之间简单地说，可以民间恋爱，但是你总部必须要做一些高水平的拉郎配，促使有些协同效应发生的档次很高、效果很好、很xx、很坚决、很根本，那么这就需要你母公司能够识透，能够发现甲与乙、乙与丙之间可能做哪些协同效应，怎样的方式可以使它发生得更好。
　　2.你需要推动子公司之间共享一些知识和技术。子公司各自可以做知识管理，各自可以做很多研发，很多专利，但是如何你推动它们之间共享，你如何推进它们之间的融合，比如说通用电器就提出毫不羞耻地向外面的公司和里面的公司来学习任何一个子公司里面有一个优秀的管理实践，立即将它传播到其他的子公司里面，反过来说，外面有任何一个公司，不管是比我们强，还是比我们弱，只要（有）一个优秀的管理实践，我们立即要拿过来，对它进行学习。
　　3.子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台。分享能力的框架这个是你母公司必须建立的。
　　4.协调战略。战略执行过程当中，如何使得子公司之间不撞车，如何使得你母公司这么少的资源居然能够一一地配合各个子公司们。那么我们看到很多公司，比如说顺驰集团，在它疯狂扩张的时候，全中国同时管理38个项目的时候，几乎不可能的一个任务被他们完成了，就是因为母公司拥有强大的资金分配能力。资金促进流动能力，所有子公司的财务经理之间对于如何转账，如何加快你给我的资金支持，以及我给他的资金支持，每天进行关于现金头寸的管理，才促进了该公司短短地时间里面出现了辉煌的发展。
　　5.母公司还必须有一些商业构想，有形与无形资源，能力供所有子公共享。有形资源固然很好共享，但是无形资源的共享，恰恰是母公司最为困难的。商誉文化这一类的无形资源，如何使得所有子公司从中可以得到分享，如何把母公司的在整个业内形成的一种态势，一种被人的认同，让所有的人感受到。
　　IBM每每为下面所有的公司提供一个大的平台，之前提出全球整合型企业理论，鼓吹你未必要全球化，采购、制造、营销、研发、行政，可以分别放在全球一个更适合的地方，你所有的中心可以裂解开来，分别放在最合适，最能发挥它的能力的地方，那你本身实力将会比全球化企业更厉害。
　　当然你如果真的去建设所谓的全球整合型企业的话，肯定要付给IBM巨大的IT设施费及服务费用。包括IBM最近狂推所谓的智慧地球。促进凡是全国化、地区化，乃至于全球化的公司，你必须为IT投入做更大的加码，做更大的赌注，从而把你整个信息化，智慧化。
　　包括GE的所谓的绿色创想，也是同一个道理。
　　那么一旦母公司推出某种商业逻辑，推出一种革命性的看法，被业内其他的厂商所接受，这种革命性的观点促进集团效益提升，而且本身具有巨大的壁垒。很多公司都在发现，如果你推进集团里面形成类似的观念、士气、文化，一旦形成以后所有子公司都可以从中得到很多的分享，包括海尔的很好的管理模式和文化，促进了它的各个子公司在每一个地方在并购的时候，在和当地谈判的时候，能够得到非常大的支持，华为也从中得到了非常多的好处。
　　6.推动内部交易。内部交易放在那里，但是任何公司在做内部交易的时候，发现内部交易一个{zd0}的特点是肯定会让甲吃亏，让乙占便宜，或者反过来，不存在xx公平的对双方都有利的内部交易。既然是内部交易，就有一定的行政意识，就有一定的战略性意图，让一个人暂时吃点亏，让另外一个人暂时占点便宜。虽然长时间来看，你最终会把这碗水端平，但是在一个很短的时间里面，子公司会不理解你，甚至有时候母公司最终未必能把这碗水端平，那么你怎么推动这个交易呢？
　　这里面的奥妙就是你如何补偿那个吃了亏的子公司，如何使得他们感觉到最终他们并没有吃亏。这是你母公司必须做的一件事情，不是靠一次两次的行政性的调节，而且是建立一个长效机制，使得内部交易主动能够发生，按你的意愿能够发生。
　　7.那么母公司还要集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。
　　8.母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。大家都拿出资源来。在这次联合创建的时候，一定有对甲更有利，对乙可能相对利小的问题，包括对母或对子也有这样一个问题。既要说服各方面来，又要把大家的意识引导到向前看，并且要为下一步，这个业务出来以后如何使得各个子公司之间共同得到发展，多赢提供一个更好的安排，否则的话，这个交易就没法发生。那么这就是你总部的能力建设围绕着以上能力的建设。
　{dy}，必须要把传统的人力观念要改变一下。传统上总部总是把那种善于做制度安排的人放到总部来，善于耍笔杆子的人放到总部来，那么现在总部就知道了，你既要把善于耍笔杆子的人做制度安排的人，放到总部的部门里面来。还要把那种实战型的干部从子公司里面抽调上来，放进来，还要把那种具有发展型的具有潜力的苗子干部放进来，{zh1}还要把对公司的来龙去脉、历史、风土人情掌握得非常好，在下面子公司里别人卖他账的，这么一些老家伙放进来。唯有如此这个组织的改造，才有可能到位，才有可能焕发出类似的能力。
　　第二，同时总部的工作方法也要随之变化。如何深入到子公司里去，你不要去干预人家的运作，但是你必须要知道对方的信息。你如何能够做到这一点？比如说很多公司里建立了CC文化，子公司的来往的公函、各种文件要CC一份，给母公司资产管理部、母公司资产管理部，未必要介入你的运作，但是它知道你的来龙去脉是怎么样的。
　　那么除了组织上的安排、人力上的配置、工作方法的改变以外，母公司的高管层如何在你这方面投入资源，给予犯错的机会，不急不躁地稳步推进能力的建设，并且在适当的时候促进子公司接受某些母公司因能力不足而带来的错误，让子公司忍一忍，暂时以宽怀的眼光看待母公司这种调控行为，最终母公司能够给以提供更好的服务。
　　唯有这样的推进，才有可能打造一个更好的总部的能力，总部的组织的运行，那么这就是总部战略的内涵。
　　总部作为这么一个角色，一旦树起来以后，直接带来的另外一个相应的挑战就是业务单元层面，子公司层面的战略。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：电话：4006969110华彩QQ：1307588370）