雇主品牌：汇聚人才的旗帜


一、雇主品牌的内涵
2001年由The Conference Board主持的名为“通过品牌吸引你的员工”的研究发现，许多大型的组织正在使用公司品牌建设的战略吸引、保留它们的高素质员工。在对138个处于领导地位的企业调查中发现，40％的被调查者使用“雇主品牌”提高它们对潜在和现有员工的吸引力。尽管这些倡导者相对而言都比较短暂，大都开始于2000年，但是意识到并开始投入建设“雇主品牌”的企业不断增多，特别是对于品牌不太为公众所知商业供应商，期望的员工不太可能听说过它们。考虑到大约85％的工作变动根源于组织与员工之间的不匹配，雇主品牌传递的信息能够促成招聘的成功率。
雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播的一种情感关系，通过各种方式向其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主。雇主品牌包含了企业对员工做出的价值承诺，有助于明确和清晰企业在人力资源市场上的定位，它包含对外品牌与对内品牌。对外是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特且具有相当吸引力的工作经历；对内则是准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的及战略目标及策略。

雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。雇主品牌关注于品牌概念在人力资源领域的应用，将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。因此建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定于企业发展需要的人才。

一般从软件和硬件两个方面来判断一个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来看公司的实力；从软件上看，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制与发展前景等内容构成。其中我们更看重雇主品牌中体现出来的领导力、战略思维的能力和创新的眼光，这些是雇员最为看重的，因为员工的发展空间和企业的发展进程是密切相关的。

二、雇主品牌的价值
一项对当代人事（Personnel Today）的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。可见，战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。

竞争优势的基石。人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。

优秀人才的蓄水池。诚如管理思想家授查尔斯•汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。

减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着风险——双方适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，要等到进入企业工作半年到一年的时间才能够意识觉察到。通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。

标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的{zj0}雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

财务成本优势。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其它方面给企业带来成本优势。首先就是招聘成本支出减少；由于人才队伍更加稳定，人才的重置成本降低；薪酬成本的压力减小，一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力；核心人才挽留成本也具有相当优势。
对企业品牌的影响。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。

雇主品牌虽然是一个新的理念，但是很多企业已经在实践中使用了一段时间。比如，星巴克（Starbucks）在传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，但是，它创造了一种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文化表现出了雇主品牌的内容，并有助于实现企业品牌的承诺。

三、雇主品牌建设的重心
4月28日，由上海-全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司公布了2005年度中国{zj0}雇主评选活动结果。对此次{zj0}雇主研究表明，{zj0}雇主们具备了三个共同的特征：始终如一地激发并鼓励员工展现{zy1}绩效、通过各种途径令员工感受到他们的价值被企业高度认可、应用关注长期汇报与持久性发展的管理理念。{zj0}雇主的员工同其它雇主的员工相比，具有尽职尽责、明确了解企业经营目标以及行为模式与企业经营目标相符的特点。

可见，{zj0}雇主充分理解雇员和工作，为雇员提供独特的、有吸引力的工作体验，是确立持久经营能力的关键所在。不管是不同年龄、专业，还是社会准则的变迁，人类总会有一些基本的、与生俱来的需求和动力，影响着员工的满意度。这包括： 对意义和目的的需求、 对团体和交往的需求、对学习和成长的需求、对自我控制和自治的需求、体验掌握和自我效能的需求。一旦雇主给予的工作体验深入到这些人类最基本的需求之中，热情、自豪、欣赏就会奔涌而来，随之是令人信服的公关活动——雇员们热情洋溢的口头广告，这将使你的公司成为雇员心目中的理想的之选。具体而言，雇主品牌建设中，以下几个方面是不可忽视的重心：


建立有效的沟通机制：沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，往往在问题出现端倪之时得以解决；沟通还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。

人才培养机制：员工在进入企业之后，看重的是自我实现和自我成长，人才市场逐步完善和规范的条件下，雇员十分重视企业的人才培养机制，这决定了员工是否能够进行提升，能够增进其在人力资源市场上的雇佣资历和市场身价。
考核反馈机制：反馈也是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。建立一套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是一种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。

财富分享机制：理念的东西需要物质的支撑，财富分析机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造了物质基础。

企业文化机制：雇主品牌需深植于企业文化当中，员工才能时时刻刻、切身体会其影响力，只有如此，才能增加内部人才的绩效承诺。高层管理者在日常管理中时常奖励企业所肯定的行为、分享成功的经验与强调企业所追求的价值，这些肯定与奖励应与公司品牌形象相辅相成，才能被人才接受与认同。企业应该秉持“一致性”原则，让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，在实际的人力资源管理贯彻实施时候一定要注意每一个细节，让员工对企业充满信心。

在科技进步和全球竞争使雇佣模式广泛变化的情况下，发生了雇主们吸引和保留有能力的工作者的竞争。极有可能未来对于{zj0}雇员的竞争会像现在对于顾客的竞争一样的激烈，能吸引{zj0}雇员的组织将在劳动力市场占有明显的优势。优秀的组织正在从普通的“成为雇员的选择”的概念转为通过“品牌”来吸引和保留员工的更有效的战略。真正的雇主品牌能保证对雇员的高的激励，并帮助雇员认同企业的愿景和价值观。由于组织一面要吸引新的雇员，一面又要保持已有的雇员，雇主营销与雇主品牌将会越来越重要。