端午节前，老板率领集团的部分核心中高管人员，在北京新买的办公楼开了四天的战略研讨会，研讨修正公司战略，与会者都感受到战略指引的振奋。
我来这家公司两年了，推动集团三级管理机构由个人化管理向组织化管理转变，虽然困难重重，但是还是取得明显的管理转变和提升，这次战略研讨会也是组织化管理的继续。在北京会议之前，老板让我推动集团总部、商业公司、房地产公司两级机构的战略研讨工作，仅拟定修改计划表，就花了许多时间，感觉到以前个人化管理养成的习惯的阻力很大，老板希望尽快整合人员集中研讨，首先要把大调（原则、方向、框架）定下来，这就有了北京战略研讨会，我感觉其作用有“遵义会议”的意义。
在我们以前拟定的商业零售战略确定后，按照原有业务运作方式和组织架构不支撑战略目标实现，我与老板携董事会成员到商业公司指出了组织架构与战略发展之间的矛盾，提出矩阵式事业部组织架构对战略发展的支持作用，没有真正达成共识。原因是商业公司总经理和所属干部对矩阵式事业部组织架构没有认识和经验，本能地认为：我们现有的直线职能制组织架构还驾驭不好，矩阵式事业部组织架构更复杂，双向交叉管理就更难实现了。我多次与商业公司总经理和所属核心干部沟通说明，有的还是坚持不可行，也有的答应努力试试，但是还没有突破他们自己的认识，使他们有信心。 集团战略研讨会中，战略修订完了，讨论组织架构，我参加商业模块小组讨论，开始还是在矩阵式事业部组织架构（两级架构，总部设职能部和事业部，直接管理各个门店）与事业部组织架构（三级架构，总部设职能部和事业部，事业部管理各个门店）之间摇摆，我面临如何把商业公司总经理和所属核心干部引导到新的方向上来的挑战，如何使他们真正在认识和行为上发生转变。我耐心地启发引导，开始时还是各抒己见，后来我们回到难题上，讨论难题如何克服，一个中层骨干积极思考，不断提出解决办法，把商业公司总经理的担心一一化解了，商业公司总经理和所属核心干部都感到了振奋和信心，我马上肯定这种积极思考的做法，赞扬这种讨论问题的方式。在集中讨论时，商业公司总经理和所属核心干部在发言过程中情不自禁地洋溢着解决问题的喜悦，我知道一旦商业公司总经理和所属核心干部们想通了，认识到是自己思考和认识的结果，他们会全力以赴地去实施，那怕有困难险阻。 这就是我追求的目标和效果，我在企业一直在推行“99度+1度”领导方法，即我只把握方向和原则，{zd0}限度地引导和调动广大干部和员工的积极性和创造性，使他们克服原有观念习惯的束缚，他们就会迸发出前所未有的创造力，去实现战略目标。 那天，我跟他们一样感到兴奋，也为他们战胜自我感到骄傲，老板也看到了这一转变，感到了振奋。 在管理工作中，管理的核心对像是人，管理人的核心是思想工作，思想问题解决了，人就会积极努力地去解决问题、克服困难，否则，他们就会用各种理由来为自己不作为找借口，使既定的目标流产。所以我非常重视做干部的思想工作，耐心地启发引导他们产生自我认识的转变，很有效，但是要切忌自恃位高权重，简单运用权力强迫下属接受的方法。
我最近在玩和讯财经微博，很方便，很实用。
一句话，一张图，随时随地与我分享理财心得与亲历见闻。
点击以下链接xx，来和我一起玩吧！
