注：本文xx＜中国制衣＞杂志社

最近几年，国内多家鞋服企业持续缩减代理比例，扩大直营比例（直营分公司/直营门店），直营运营部门也由“直营部”升级到了“直营中心”，甚至单独成立销售公司负责操盘整个直营系统，一时间“收代理归直营”、“跳过代理做直营”成了一个热门话题。

对于区域代理商而言，这绝不是一个“利好”的消息，在与很多区域代理商面谈时，代理商们谈“直营”色变，话题的一个焦点就是“不知哪{yt}，我就被‘直营’了”；反观品牌公司，随着“直营”比例的不断增大，品牌公司的老板们也开始坐立不安起来，老板们谈到“直营”就面有难色，“我们的直营中心亏损严重呀！”、“直营部门店不多，人不少，只见成本增加，不见效益上升”、“总部很难掌控到远在千里之外的直营分公司呀”……

代理or直营，品牌公司/区域代理怎么走？

要想回答这个问题，我们必须先明确两个基本概念：何谓“区域代理”，又何谓“总部直营”？

区域代理——简单地说，就是品牌公司将品牌在某一地区的销售权授权于一个合作方，并由其实现该品牌下全部或部分产品的区域性销售；总部直营——简单地说，就是品牌公司独立实现品牌的区域销售过程。

从专业的角度讲，无论是“区域代理”还是“总部直营”，都是一种“渠道模式”；那么，我们关心的是，“为什么要采用区域代理模式”、“区域代理模式有何特点”、“总部直营取代区域代理就是为了争夺渠道利润吗，还是这当中有更深层次的意义”。

问题到底出在了哪里？

本期专刊，特别邀请到上海心赢销商业咨询有限公司的创始人、总经理刘金平先生，为大家拨开现象看本质，针对上述一系列问题，逐层进行解析【注：上海心赢销专注于鞋服产业十余年，公司在鞋服行业的众多领域（如「商业模式」、「商品企划」、「订货指引」、「T/A型供应链优化」、「通路建设」、「代理升级」、「直营系统」、「终端零售」、「企业商学院」等），拥有着大量独有且历经实战检验的思想、模式、标准与落地技术，在业内以技术输出铸就客户{dy}生产力闻名，该公司所有产品与服务以「让企业没有难卖的商品」作为本旨目标】!

企业快速扩张的金科玉律

对于品牌公司而言，采用区域代理模式就是从掌控终端蜕化到区域自治，从总部运作下放到区域经营；这种模式的好处在于优势资源可以互补、资金压力可以降低、管理链条可以缩减、经营风险可以转移，其直接表现是可以帮助品牌公司快速扩张规模，这种模式的一个{zd0}弊端就是“品牌公司与代理商之间存在利益博弈关系”。

让我们把镜头拉后到几年之前，回顾一下我们的成长历程：曾几何时，一个在当时尚属弱小的品牌，借助连锁经营模式树起了大旗，在渠道利润政策的鼓动下招集了一批又一批的“赶海人”，在短短几年的时间里，红旗插遍全国，经营网络迅速扩张，销售规模连续翻番……

于是，我们总结出来一条“金科玉律”：

品牌广告+形象代言+区域代理+终端加盟=品牌公司快速扩张

这已经不是什么神话，而是很多品牌公司和区域代理商亲身经历的事实。

那么，“事实”背后的“道理”是什么呢？

★ 借助区域代理模式，品牌公司实现了“借船出海”，品牌公司与代理商之间实现了“资源优势互补”

★ 在区域代理模式下，品牌公司分散了经营风险，转移了短期的库存风险

★ 借助区域代理模式，品牌公司压缩了自身的供应链长度，降低了管理难度

★ 简化了总部的渠道机构，规避了组织规模的庞大和臃肿

快速扩张背后的十面埋伏

但随着“好日子”的开始，问题与矛盾也接踵而至。我们经常可以看到的一些矛盾：

矛盾1--指标对抗：为了实现销售提升，品牌公司给代理商的订货指标连年增长，当指标增长的速度超过区域实际发展的速度时，指标出现虚高现象，一旦达不成指标，品牌公司对代理商的处罚，使得代理商叫苦不喋。

矛盾2--库存双压：对于品牌公司来说，只要代理商订了货，无论你能不能消化掉，货品必须按单接收，货款必须如数缴纳；对于代理商来说，不好卖的货品堆积如山，好卖的货品严重缺货；因货品周转不畅，资金链断裂而倒掉的代理商举不胜举。

矛盾3--观念冲突：代理商挣到了钱，品牌公司总是希望代理商能再投资，并最终依靠自己的力量将雪球越滚越大，但从无到有靠赤膊上阵在市场上打拼的代理商此时想法是“小富即安，裹足不前”，对于品牌公司的态度转变成“等、靠、要”，由于双方都想借助对方的力量发展自己，其结果只能是形成对峙的态势。

矛盾4--利益冲突：品牌公司为了提升终端形象，出台了各种整改政策，但代理商为了获得自身利益而弄虚作假或中间截流，使得品牌公司统一终端的想法无法得到真正落实。

矛盾5--各行其事：品牌公司为了能掌控渠道和终端，总是希望区域公司的运作逐渐规范，但多数代理商因过重追求短期效益而往往忽略公司的运作管理，结果是“你说你的，我做我的”。

面对以上各种困境，很多品牌公司开始青睐于发展直营系统了，但直营系统就仅仅是收回品牌的区域授权而转为独立经营吗？问题似乎并没有这么简单……

直营模式对品牌公司意味着什么？

直营模式是品牌公司实施的“渠道变革”，这种变革，对品牌公司意味着：

★   品牌公司将自建渠道网络，将价值链向下游延伸

★   品牌公司将稳固地掌握渠道网络，为品牌的线下推广铺平了道路

★   直营系统有利于品牌公司树立渠道业务模式标杆，为改善区域代理模式奠定基础

由此可见，直营模式的确有利于品牌公司掌控渠道和终端，但有了直营系统，并不意味着品牌公司必然可以掌控渠道和终端，也就是说，直营模式是品牌公司直接掌控终端的“必要而非充分条件”：

必要条件：没有区域直营，品牌公司不可能直接掌控终端

非充分条件：建立了区域直营，品牌公司不必然直接掌控终端

看来光建立区域直营分公司还是不够的，还需要有一个条件，就是建立直营分公司的有效业务模式，即：

区域直营分公司+分公司有效业务模式=品牌公司直接掌控终端

对于品牌公司而言，在实施区域直营的基础上可以进一步向下延伸，实施终端直营，从而将直营系统贯穿于整个三级作业管理体系之中（见图一）。

图一   三级作业管理体系

           代理/加盟下的连锁体系                           直营系统下的连锁体系

当品牌公司的终端直营规模达到一定程度时，品牌公司的角色定位将发生“质”的改变，即由原来代理/加盟模式下的“品牌制造商”转变为“品牌零售商”，这种角色转化关系如图二所示：

图二　鞋服零售型组织价值链简表

（注：灰色部分为制造型组织价值链的关键业务环节，白色部分为零售型组织价值链的关键业务环节）

经过上述分析，我们可以看到：直营模式成功的前提是需要重新建立并升级有效的分公司业务模式，那么作为直营分公司在业务模式上与代理分公司有区别吗？

直营模式与代理模式的区别是什么？

与区域代理模式相比，直营模式使得品牌公司既加大了财务风险，也加大了经营风险。

品牌公司的风险是如何增加的呢？表一对比了区域代理模式和直营模式下的风险。

表一    代理模式与直营模式下的风险对比

那么，品牌公司如何才能有效的控制和降低风险呢？

降低财务风险的有效措施：

措施1：实施财务预算及收支两条线制

★ 品牌公司的直营中心（含下属直营分公司）采用全面预算制，有效控制资金总量

★ 直营分公司采用收支两条线制，有效控制资金流转过程

措施2：采用利润中心制的财务指标考核

★ 品牌公司的直营中心为利润中心，对系统最终的净利润负责

★ 直营分公司为最小利润单位，对部门利润贡献负责

★ 将盈亏平衡和投资收益作为关键性考核指标

措施3，品牌公司对直营分公司实施货品统筹

★   以分公司为单位，直营系统实施独立订货

★   品牌公司直营中心对下属直营分公司，以及分公司对下属直营门店进行货品统筹调配

★   将库存风险控制，作为品牌公司对直营中心、直营中心对直营分公司的重要考核指标之一

降低经营风险的有效措施：

措施1，提高品牌公司自身的系统性运作能力

★   政策引导能力以及扶植转化能力

★   组织管理及人才培养能力

★   系统化的业务模式输出能力

★   快速准确的信息处理和分析能力

措施2，完善品牌公司对直营分公司的监督控制体系

★   政策执行管控

★   组织人员管控

★   业务执行管控

★   信息管控

★   货品管控

★   资金管控

措施3，打造直营分公司的核心业务模式

★   组织体系建设

★   流程信息管控

★   货品/资金计划管理

★   网络开发能力

★   零售管理能力

有效的分公司业务模式不是一蹴而就的。因此，品牌公司组建直营系统决也非一时可以实现，那么发展直营系统应该采取什么样的策略和步骤呢？

发展直营系统的策略、步骤是什么？

对于直营系统的投资策略，心赢销的建议是：掌控战略市场、收购成熟市场、扶植潜力市场。

掌控战略市场：

——所谓战略市场，有利于提升品牌的传播力和影响力，有利于提升品牌的渠道扩张力

——进驻战略市场，有利于品牌由xx市场向下级市场辐射渗透

——在战略市场中，品牌公司可以借助与KA渠道的紧密合作实现渠道的升级

收购成熟市场：

——收购成熟市场，绝非是品牌公司“以大欺小、以强欺弱”，而是一种“吃休克鱼”的策略

——所谓“休克鱼”，就是肌体完好，但暂时丧失意识

——对于成熟市场的投资，应该是软件投资大于硬件投资

★   盘活、利用现有的良性资产

★   注入流动资金或少量的启动资金

★   现有团队实现快速整编

★   快速注入成熟的业务模式和管理体系

扶植潜力市场：

——当地市场经过市场评估后具有较大的发展提升潜力

——代理商熟悉当地市场、拥有一定的地域人脉关系以及终端网络资源，但缺乏资金实力或经营能力

——品牌公司可与代理商实现资源互补

——代理商与总部的合作具有诚意，并具备一定的合作基础

——对潜力市场的投资需掌握四点原则

★   品牌公司控股原则

★   {zd1}资金启动原则

★   初始收益转投资原则

★   股权回购原则

直营系统的发展进程应采用“三步走”策略

{dy}步：对代理商实施“渠道改良”

★   向代理商输出品牌理念和经营理念，转换代理商的观念和思路

★   协助代理商建立公司化运作平台，转换代理商的经营方式方法

★   以区域扶植政策、区域指标为杠杆，强化代理商对总部的向心力

★   建立从总部到区域到终端的三级作业模式，固化区域内控体系

★   建立总部对代理商的稽核制度，及时堵塞区域经营漏洞

第二步：在局部市场实现区域直营

★   直营规模较小时，盈利能力不是主要目的

★   小与大取得平衡的关键是杠杆效应

★   实现杠杆效应的关键是标杆市场打造

★   对成功直营模式的输出不可“一刀切”

★   对直营模式的输出不宜“一步到位”

★   即使是成功的模式也不可“固步自封”

第三步：进驻战略市场，逐步替换经营不善的区域代理商

★   品牌公司的直营系统应坚持“独立订货”原则

★   直营系统与代理区域应采取“平等竞争”原则

★   直营系统内部应实施“货品统筹”原则

★   直营系统内部应具有“独立的人事裁决权”

★   直营系统内部应实施“统一预算，独立核算”原则

　　综上所述，无论是区域代理，还是总部直营，都牵扯到品牌总公司/区域代理商的核心业务环节甚至是操作指向，所谓成功必有道理，存在即是合理，绝不可将直营简单的视为品牌公司/区域代理的升级必然路径。

另外，不同的品牌公司扩大直营比例的目的不同（如为招商加盟为主要目标指向的直营、为提炼模式为主要目标指向的直营、为取代代理做准备为主要目标指向的直营、为掌控终端加快市场反应为主要目标指向的直营等），其操作重心也自然会有不同，切不可“因为大家都在搞直营，所以我也要搞直营“。

作者：上海心赢销商业咨询有限公司

刘金平