一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的商业模式，卖的也不是革命性产品，却引爆了一股革命性的力量。陈年能否回答一个问题：应用创新能否成为一种强悍的核心竞争力？

应用创新能成为一种强悍的核心竞争力吗？

我最近一直在寻找这方面的案例与答案，陈年就是在这种背景下进入我的视野。

从0到20亿，陈年只花了不到3年时间。但陈年的高歌猛进让所有人都看傻了，2008年VANCL销售收入是2.78亿元，2009年VANCL销售收入超过7亿——夺得“2009德勤高科技、高成长中国50强”{dy}名，2010年销售收入陈年的估计是20亿左右。

一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的商业模式，卖的也不是革命性产品，却引爆了一股革命性的力量，陈年所依仗的就是强大的应用创新。近日，跟VANCL创始人陈年进行一次深度对话，因为文章比较长，分为上下两篇推出。

陈年这个从0到20亿的故事背后，却是N个鲜为人知的“应用创新”，陈年说“创新就是乱来”，“乱来”一词也是应用创新的王道之一：

1、透明化。2007年10月份到2007年12月，{zy1}网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG.这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新——在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。

2、{dy}个公司基因：网络广告。2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，做了一个小决定：投了20万广告给各家网站联盟，这个前{zy1}网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62％，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年明白了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是{zd1}的，拉动销售的效果也是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月份VANCL的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右。

3、第二个公司基因：用户体验。在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

2008年3月份，由于物流xx不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上开始公布陈年的道歉信：3月13日—16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。

而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的xx权。两年后，陈年也提到这封信。

我问：在深度理解顾客上，你的整个系统是怎么样来做的，不只你自己？

陈年：首先是2008年3月{dy}次给用户回信，而且公开回信，这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能那个事奠定了基调，奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚，说我们的产品除了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急的跟客户取得联系，问清情形。

我问：这种用户导向，你觉得哪一种状态比较好，是自下而上的方式，还是自上而下的方式？

陈年：自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢的当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下的强化，一波一波的强化，这样会形成一个浪潮。

我问：任正非说过，要让一线呼唤炮火，引发了很多共鸣？

嘉宾：我们肯定跟华为这种情况不一样，因为华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗！

4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很xx，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为{zd0}的品牌广告，不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。

我问：“你要让消费者感觉到什么？xx和标准化？”

陈年：“我没有想到xx，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”

我问：“这个体验其实增加了你自己的麻烦和成本。”

陈年：“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”

2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5％，这是一个令人吃惊的数字。

5、退换货政策。但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括{zy1}网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。

我问：“你是如何解决这个问题的？”

陈年：“很简单，我就把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。”

陈年在{zy1}时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击；再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年{zh1}只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。

实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。

6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始，陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级，这次斗争的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的{gj}产品，已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶，准备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。

虽然，陈年从财务报表上发现，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是，他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争论是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我，“我当时推出一个口号：不争论，我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见，我会考虑，但是你按照我说的去做。

我问：你选择女装、鞋、童装出于什么原因，是由于数据支持吗？“

陈年：所以这个是很自然的，其中女性顾客的需求越来越多，建议的声音也越来越高。

我问：鞋呢？

陈年：鞋还是比较可笑的，在2008年下半年的时候，老有人提醒我说注意一下亚马逊，它收购了一个网络买鞋网站Zappos，亚马逊没有做服装，却做的是鞋，说明这是一个大的方向，我就想我们有没有人做这个试一试。

我问：童装呢？

嘉宾：童装xx是我们自己想的，因为同时几个同事都有小孩了你要送他衣服。

就这样，女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法，却在不久的未来掀起一轮风暴。