中国市场成长力其他市场望其项背 解决体制和战略性问题极需PE


与很多同行相比,弘毅投资是比较年轻的公司。我们成立于2003年,是随着这一轮中国经济浪潮而起步的一家PE公司。我们从一开始就深受联想控股的支持,专门从事并购投资和一些成长性公司的投资,而且只做中国市场。目前,弘毅投资共有55亿人民币的资金规模。

      中国的机会将来会比美国要多,因为中国的市场比美国大

      柳传志总裁曾经说过:PE在中国的发展确实存在一些问题,但也有一些独特的机会。我很同意他的看法。PE作为中国不断完善的资本市场的一部分,以前很缺失,现在成长快速。市场增长这么快,这本身就反映出了它的生命力。

      经济发展环境上,中国确实遇到了百年不遇,甚至千年不遇的机会。我在美国待的时间比较多,在那边的经济体参加管理的经验也比较深,中国现在的情形总让我联想到100年前在美国发生的一些事。我觉得,中国的机会以后会比美国还要多,因为中国的市场比美国要大。

      在过去20多年改革开放中,中国政府打造了一个不错的招商环境,更重要的是造就了一批有想法、有技能的人。我注意到,PE在中国的历史并不长,长的说不到十年,短的也就三五年。但是,今天管理中国PE的这些人,多是在本土有历练的中国人。这在任何一个国家的从国外引进然后发展起来的业务模式中,都不多见。

      弘毅投资的一大特点,就是只投中国,专注于投资中国。这主要是因为中国是弘毅这个团队最能扬长避短的地方。弘毅的整个团队建得很本土化,因为我觉得中国市场机会{zh0},它的成长力是国外的市场无法比拟的。

      这是宏观方面的事情,在微观上中国的PE也有很大的机会。

      企业无论是体制性问题还是战略性问题,都对PE有很大需求

      凭什么弘毅可以有立足之地?这就变成了战略层面的问题。2003年我们讨论了一圈儿之后发现:我们的特长(包括个人的特长和联想的背景)就是懂得从管理的角度出手,在中国制造好的企业。

      作为一个改制的企业,联想控股本身深知制度对一个企业的发展、企业竞争力的影响。把这几点结合起来,我们觉得,我们的机会就是从土活儿干起,由此立足,然后就有机会发展。因此,弘毅的并购投资案例基本上以国企为主。

      其实,不同的行业对PE有不同的需求。首先,体制的改革可以释放很多生产力。国企改制仿佛放虎归山,企业的{ldz}多年经营一家企业,跟他们谈他们会说是凭着觉悟、凭着事业心、凭着责任心在做事,激励肯定是不到位的。而这些人由于长期经营,在运作层面也了解很多情况,实际上是很好的管理者。但是,体制对他们有束缚,比如他们到了60岁,正是各方面最成熟的时候,却不是由股东或者员工来决定他们是否还可以继续干,而是由组织部来定。这样的例子很多,这是体制的问题。

      在管理提升方面,中国很多民营企业家,对企业发展的经验、战略等各方面经验不多,因为他们没有经历过。他们往往成功很快,因为中国现在机会很多。但成功了之后,他们就什么都想投,什么都想干,企业的末日也就从此开始。这是企业的战略性问题。

      中国企业无论是体制性的问题,还是战略性的问题,都对PE这个行业有很大的需求。

      买便宜货不是目的,企业能否在未来创造价值才最值得关心

      弘毅在操作国有企业的投资案例中常常遇到一些问题:一方面你要给他们激励,但另一方面又常常与代表国有利益的一方有些矛盾。比如,企业管理层买进究竟以什么价格买,买得高了,管理层激励不够;买得低了,国家利益受到损害。平衡的问题,的确是一个很复杂的问题,弘毅在做过之后有些经验。

      首先,要坚定地去做正确的事。什么是正确的事?就是真的要本着发现价值、创造价值的角度去做,不能简单地觉得有一个买便宜货的机会就行动。实际上,近两年的这一轮国企改制和前一轮的MBO(管理层收购)已经有质的变化。

      上一轮国企改制多多少少有一些内部人控制着过程(包括作价、程序、信息披露等),试图利用一个历史时机来很快地改变公司的所有制结构;这一轮我们是外来的金融投资者,我们进去是为了创造和实现价值。当然,买得便宜点是好事儿,但这里面有一个核心的区别:我们是一个投资公司,而不是一个项目公司,如果在一件事情上把我们的品牌做坏,比如通过做假账、压低价格等手段或许可以在一单生意上得到较高回报,但长期就没法做生意了。

      因此,买便宜货不是目的,这个企业是否能在未来创造价值、创造利润、创造现金流,才是最值得关心的问题。

      其次,还要有正确的方法。特别要注意,涉及到国企就要考虑国家所能容许的事情。对政府而言,价格不是{wy}的考虑,很多价格以外的因素更重要,比如社会的安定等。所以,我一再告诫我的团队,要做得仔细一点,做任何一笔交易,都要经得起时间的考验。

      要做百年老店,常常会失去一些好的案例,但一定要学会摒弃

      现在有一个问题特别值得重视:钱来得很快,而有丰富管钱经验的人不多,整个市场比较浮躁。这种情况下,PE公司的管理者更要清楚,自己是要做项目还是做公司。

      事实上,我作为一个PE公司的总负责人,经常会被摆布到选择的位置上,因为有些案例项目能做,而公司往往不能做。当然,项目经理不会考虑公司层面的事情,这也可以解释为什么我们看不到一个权力不集中的好PE公司。很多好的PE公司,今天它们的创始人往往都还在,而且还是这些公司的super partner({dj0}合伙人)。

      做一个可以传承下去的百年老店,常常会失去一些好的案例,但一定要学会摒弃。我常常跟弘毅的经理讲,我关心的不是我们是不是能做{bfb}的好案子,我关心的是我们的案子是不是符合公司战略的好案子。

      在过去4年中,弘毅进入的企业,如果按两年计算的话,平均企业价值的提升没有一个低于五六倍的。确实,很多国外私募巨头能做的事情我们做不了,但我们有自己的核心竞争力。投资人一定要清楚,投资投进去的时候其实是真正的开始,而不是交易的结束。

      (理财周报记者 李清宇整理)