家族企业为什么没有吸引力？

目前国内的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占了90%，是中国经济发展的主要力量，但是一项调查结果却表明，有48%的大学生{sx}去外企工作，27%则选择了去股份制企业，去国企和政府机关的各占10%，而选择家族企业的大学毕业生仅为6%，在调查数据里是{zd1}的。慧聪在调查研究中发现，有高达62%的大学生认为在家族企业里工作得不到应有的尊重，45%的大学生则认为在家族企业里不会得到良好的发展，另外还有32的大学生认为家庭企业里存在着利益分配问题，30%的人认为家族企业里的人际关系复杂，29%的人认为企业的科学管理有问题。

是家族企业没有出路吗？但是现在世界500强的企业里，有175家企业是家族控股的企业，占了整个500强的35%，在欧洲的上市公司里，法国和德国家族企业比例高达64%，国人耳熟能详的长江实业、和记黄埔、希望集团、万向集团等企业也都是家族企业。可见家族企业在全球是一个具有普遍性的企业，它xx可以做大做强。

对话

记者：家族企业在发展到一定阶段的时候都会遇到人才和管理的问题，要想突破这个瓶颈，不少人都提出了请职业经理人这个办法。

郭凡生：简单的职业化不是办好家族企业的出路，家族企业的出路在于社会化。家族企业的企业家拥有产权和股权，产权和股权收益大于工资收益，同时还拥有经营权和企业家精神。只拥有产权，不拥有经营权的是股东，只拥有经营权不拥有产权的是职业经理人，拥有产权和经营权不具有企业家精神的是老板。在家族化的企业里股份与权力的家族化，企业的大小事务都由一个或几个家族说了算，他们获取的利益也是家族化的，由持股者占有利润，企业的管理也是家族化，由持股者管理企业。但是我认为，家族企业的反向定义不是职业化，而是社会化。

记者：既然企业的一切都是家族的，自己的东西当然是顾及得多了，那做企业的人会面临着股东、员工、市场这三大关系。很多小的家族企业就没弄明白这三者的关系。

郭凡生：其实股东、员工和市场这三者之间应该是一个等边三角形的关系，这三者之间都是同等重要，需要同等对待的。就我个人办企业的感受而言，企业家在面对这三者关系的时候应该把自己的位置不偏不倚地定在这三者中间。

记者：一般的家族企业的重要部位都是家族成员把守，但是企业会在发展的过程中遇到人才的多样化和管理者忠诚度的问题，特别是家族成员不能胜任某项工作的时候这个问题就显得很突出。

郭凡生：如何解决非家族人员的忠诚度？这个问题的确是困绕了很多家族企业，其实做家族企业在企业还小的时候打“人情”这张牌是有效的，但是人情的稳定性会随着企业越办越大而越来越差。很多职业经理人白天在企业里上班，晚上回去的时候就在想着自己创业的事，因为有能力的人都想着自己创业，没能力的人老板又不会请着来管理企业，所以家族企业的管理人员流动性大也不过这个原因。解决忠诚度，{zh0}先解决受益权的问题，受益的人是为你管理或做事的人，他们自然就会稳定很多。如果有能力的人{zh1}成为公司里的一个持股员工，那么他在公司管理权方面的权限会进一步增大，这种增大了的权限能使管理权走上社会化。

记者：民营企业的寿命都不是很长，据说平均寿命为3年半左右，为什么无法长大？

郭凡生：其实家族企业的发展是有自己的自身规律的，每一个企业有每一个企业的具体情况，但是管好家族企业首要是解决财富分配问题，而后是企业的战略选择问题，{zh1}是企业的科学管理问题，把这三个大的问题解决好了，企业发展和做大就不是一件难事。

记者：但是企业还是有共性的，每个企业都有一个生命周期过程，比如说追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡期。

郭凡生：是的，企业面临不同的企业生命周期所要运用的管理方法也不一样，具体一点来说，企业在婴儿期的时候主要的任务就是发展企业的业务，重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去；在学步期的时候要集中精力，防止企业出现混乱、在扩张业务的同时优化企业的生产和管理流程，注重服务质量，提高客户满意度；当企业迈入青春期的时候也就是企业迈入出规范化、专业化管理的时候，企业练内功，把各项工作都制度化是一项必不可少的工作；到了壮年期和稳定期的时候意味着企业已经到了成熟稳健高获利的时候，这时的企业应该寻求新的市场定位，再扩大，如果不这样发展，企业不久就会进入到贵族期这个需要强化危机意识来为企业进行创新和组织重整，只有这样企业才能适应发展；当企业步入老年期，只能进行全面改革才能重启企业的生命。

记者：还是有很多的企业没长大就死掉了，都是3、5年的时间，创业期和企业发展3、5年之后两种管理有什么可以对比的地方吗？

郭凡生：创业期，企业以直接看得见的管理为，管理和决策都很简单一个人或少数几个人说了算， 3、5年之后就要实行间接管理，以制度管理为主，在决策方面就要进行分组讨论决策了。企业小，领导带头，用感情就可以服众，3、5年之后制度要大于领导带头，感情管理下降，制度上升。在财务方面，企业刚开始办有一支笔审批管理就够了，之后一支笔批不过来就要变为多支笔审批，但是审批式管理变为审计式管理，老总做好审批的事项，把好关口。在队伍建设方面，企业刚办的时候以自己培养为主，之后会引入一些职业经理人，但是要处理好企业的功臣与能臣的变化与关系，很多企业到了这个时候没处理好这个关系，结果让不少有用之才退出企业{zh1}变成了自己的竞争对手。