管理核心——让员工成为老板

如果有这样的一家公司：上班时间员工可以自由进出公司，可以上网看网站，可以在网上网友聊天，可以干你认为自己想干的事。

你会认为这样一家公司是一家管理不规范的企业么？然而中山圣雅伦日用品有限公司就是这样的一间企业。不要认为这样的管理方式有问题，这家公司的老板梁伯强却是奉行这种“无为而治”的企业管理者。

“企业其实并不缺乏管理人员，缺乏的是有效的经营者。”中山圣雅伦日用品有这限公司董事长梁伯强告诉记者，“如何把公司的员工变成公司的老板，以提高他们的积极性，这是每一个公司老板都要好好考虑的问题。”

梁伯强介绍说，他创办的公司从上到下都没有一条成文的公司管理规章制度，工作时间，员工可以比较随意地支配自己的时间，对于企业里常见的员工工作纪律问题，梁伯强表示，自己从来都不担心员工偷奸耍滑，“公司的发展战略为每一个入职的员工规划好他们的职业生涯，让所有的员工在工作中学会自己管理自己，明白自己的份内工作是什么，完成工作后应该得到什么样的报酬。”梁伯强说，“责任与权利分明就可以驱动每一名员工按照预定好的轨道与企业同步前进。”

梁伯强表示，要想让自己的员工变成管理者，除了责权利分明之外还远远不够，企业的经营者同时还要让自己的员工知道他们凭借着自己的智慧能在公司里挣到钱。“在我们的企业里，每一个员工都可以是产品的研发人员，只要员工在工作中有好的创意并最终研发成为能投放市场的产品，那么提出创意的员工就可以有产品的销售中获取利润。”梁伯强说，“这种方法可以让员工开动脑筋而无本获利，企业同时也有新产品面市，何乐而不为？”

在公司里，梁伯强喜欢称自己的员工是老板，不论员工的职位高低、能力大小，统统都有一个“老板”的称谓，梁伯强告诉记者，这倒不是他对员工的调侃，相反他是想让自己的每一个员工都能成为老板，“如果我的这些老板都能挣到钱，那么我这个当大老板的也就有钱赚了。”梁伯强说，“所以在公司里，只要员工能想到卖点的，都可以推出市场拿来卖。”

说这句话的梁伯强真的就把自己的话付出了行动，企业里的内刊梁伯强把它拿出来承包，自己全包了内刊的出刊成本，在公司内进行全员招标，招揽有意愿做内刊的员工拿下这个项目。企业培养后备力量的商学院，梁伯强也拿出承包，公司给办学经费，还提供人力师资方面的支撑，有兴趣的员工可以过来接手，并同时希望承包的员工可以将商学院的规模{zh0}不要局限于公司内部而是向外发展。公司里闲坐聊天的“蚂蚁俱乐部”梁伯强也承包出去，虽然这个“俱乐部”不对外营业，但是每次有企业的朋友或是企业老板过来聊天，梁伯强总是把来人往“俱乐部”里带，有相当的企业订单就是在这个俱乐部里由自己手下的“小老板”们谈成的，在梁伯强眼里，“俱乐部”俨然一个生意谈判桌。就连外出给企业上培训课的活动变成了商品，在公司公开报价，只要员工出得起价钱就能把课程拿出去卖，结果公司里还真有员工承包了梁伯强的课程，梁伯强为此还笑说，“公司的老板都能卖，企业里还有什么不能市场化操作拿来卖的？”

“越是有员工想通过买卖获利，越是说明企业有获利的空间，让每一名员工都成为自己的老板，成为我的老板，进而成为公司的老板，那么我的企业才是一个有发展潜力的企业。”梁伯强说。

销售——赢利为王

“人们在谈到营销的时候都说渠道为王，可是我认为光有渠道还不够，现在渠道为王的模式深为企业营销管理人员所熟知，所以大家都想去组织自己的营销管理团队，打造属于自己的渠道，但是光有渠道还不够，不论怎么说，买卖最直接的目的就是赚钱，在销售中能赚到钱，可以赢利才是王。”对记者说这句话的是德利管理有限责任公司的总经理励海山。

励海山自称是一个职业经理人，最早从家电业营销开始，他的从业经历遍及家电、电工电料、五金、灯具和家居建材等行业。

“现在人们做企业都品牌意识都很浓厚，动不动就提出品牌经营、打造品牌这些概念。”励海山说，“企业想着做品牌是一件好事，但是做品牌的‘工艺’颇为复杂，有些中小企业光想着做品牌，却忽略了自身能力和企业的状况，实际上品牌是靠企业自身管理、技术、资金等多方面支持才能打造的，冒险进入品牌战场，结果被打得大败而归，在我的从业经历过程中就经历了一次这样的大败。”

2002年，励海山在古镇某灯具企业从事营销工作，当时业界做品牌之风盛行，很多企业都纷纷加入这个行列，励海山就是在这个时候被企业的老板许以高薪加盟，任职营销总监。励海山告诉记者，他加盟的那家灯饰企业主要以吸顶灯和节能灯为主营业务，当时的年产值为1.5亿元，在行业内小有名气，且发展后劲十足。

励海山接手企业营销工作之后，一心想从众多同质企业中杀出重围的企业老板开始重新盘算自己的主攻方面。没多久，一场品牌的经营战打响了，企业首先出了一笔钱请来了广告公司，重新打造了企业的VI形象，把企业由内向外地都“包装”了一遍，这一招果然能吸引人的眼光，在工业区内企业统一的制服经常引得一些小规模企业员工的羡慕。紧接着，企业开始在行业主要平面媒体上投放广告，从企业形象到产品，公司久不久就在媒体的版面上展示自身，由于露脸出名的机会多，市场上不断地有各地的经销商前来询问代理权的事宜，一时间企业内部的员工发现自己手头上要做的事情开始增加，工作频率也加快了。这一场关乎形象和小战役打下来，企业就投入了300多万元。

由于影响力增大，公司开始四处招兵买马，扩充销售队伍，三个月之后，公司在全国各大灯具市场都布下了自己的业务人员，建立了属于企业自己的网点，业务员下到市场之后也执行了企业的扩张意图，开展了相应的市场辅导和促销工作，一时间企业在市场之内到处开花，企业的战线拉得很长，所耗用的资金也有800万之巨。

但是令励海山所没有预计到的是，就在企业经营形势看上去一片大好的时候，一场危机却突然发发生了。原来励海山所在的企业只注重了VI和广告宣传，并没有在生产员工中加大培训，当企业订单量增大的时候，员工为了完成订单，反而忽视了产品的质量，结果导致经销商大面积提出退货。

一时间企业的生意场就变成了企业和客户之间的“吵架场”，业务员在市场里疲于奔命应付区域内出现的种种问题，当大量的货物退回到工厂的时候，老板却没有意识到问题的严重，以为危机可以象往常一样化解，更令励海山想不到的是，这个时候他们的竞争对手抓苗头住了他们出现的问题，并制造了一些不利于企业发展的传言，结果又导致了他们的上游供应商不敢及时供货。

订单不能及时生产出来又导致了企业供货不及时，客户不能抓住销售的黄金机会出货营利，这一来，整个企业就象多米诺骨牌一样倒下，{zh1}不得不收缩了战线让出市场，一年一个多亿的产值急剧萎缩到不足千万，一个一百多人的工厂在经历了一次品牌扩张之后被打回原型，由终点回到了起点。

励海山说，从那家企业出来之后自己也检讨了其中的成败，结果发现战线拉得太长，纵深度大是造成企业支撑力不够的主要原因，“力度不够，赢利就无从说起，倒不如一步一步地从点点滴滴做起，不要冒进，让所有的环节都赢利了，企业自然就可以胜出。”励海山说。