很多新生"仓促上马"，往往遭遇现实困境，一上来就"见光死"。如果没有的系统性支持，新生经理人转型成功率是很低的。很多新生经理人一上来就"见光死"，一旦发生这种情况，不能不说是一个"多输"局面：新生经理人个人职业生涯遭遇重大挫折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。

如何形成一个良性循环并取得"多赢"？

{dy}，以最快、xxx的方式对新生经理人做一个"体检报告"。让他能够更清晰、全面地"自我认知"，从而认识到他所要完成的"角色变化"，而目前他的个人定位和未来想要达到的个人定位之间、现在的动机和未来岗位要求的动机之间存在怎样的差距，而他要弥补这个差距的优劣势又在哪里。

第二，要在相对"安全"的环境下给新生经理人一个激励团队的"实战演练"的机会。比如，目前一些企业设有"中心"，是一个虚拟的发展、培养管理者的机构。在这个机构中，会有案例分析、角色扮演，新生经理人可以在一个与现实环境比较接近、同时又相对安全的设计好的情境下去还原、演绎未来应该扮演的角色。

所谓"安全"，就是这种演练是一种模拟的现实实战--如果贸然就直接让一个尚未成功转型的新生管理者遭遇现实难题的话，风险是非常大的。很可能某个环节出现偏差而造成无法挽回的后果和损失。

比如，模拟新生经理人的"角色扮演"，设计情境是：刚晋升为新生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经验的新生经理人在现实中很容易让这样的下属流失掉。如果把相应的情景设计到角色扮演中，就能让新生经理人在一个相对安全的环境下去体验这个挑战。现场演练的同时还可以全程录像，在角色扮演后，导师可以帮助新生经理人回放录像，分析难缠的下属的身体语言，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。
不过，目前在中国建立"发展中心"的企业并不很多，有些企业只是以培训上课的形式来完成对新生经理人的辅导，虽然也能令新生经理人在一定程度上得到提高，但缺少"实战模拟"的xxx性。

第三，为新生经理人配备"导师"。对刚上任6个月的新生经理人提供咨询和辅导，一起探讨"的烦恼"，找到更好的解决方案。

那么什么样的人适合做导师，又如何激发导师的热情和积极性呢？

首先"导师"{zh0}不要是直接上级，虽然与直接上级的沟通是很多的，但要区分上级和导师的xx点是截然不同的，上级更xx于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多xx于人本身的成长，或者在成长的过程中所遇到的烦恼，进而运用自己的经验与其分享而令其获得启发。但同时，"导师"与新生管理者的层级差异也不能太大，{zh0}的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的xx性。

而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其自身的自我定位和动机--这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他是否会从这个被辅导的人的成功上获取一种成就的满足感，他是不是把自己就定位成一个"导师"。如果导师自身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在"任务导向"上，因为企业安排了这个"任务"而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么"导师"是不可能发挥实质作用的。