红孩子的"人海战术"


[编者按]

      被"过度阐释"的创新

      对"创新"的渴求,常常使我们落入"过度阐释"的陷阱:公司形态的创新,常常被过度夸大了。

      PPG被尊为"轻公司"的典范,并成为广泛模仿的对象,只是其中一例。

      这家公司的运作方式可以概括为:通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心,直接获得最终消费者的订单,并整合外部的"原料、生产和物流"资源以保证供应。对外部资源的整合,被解读为"轻公司"模式的核心。

      在服装行业,这无疑是一种新的组合形态,但它并不是PPG运营的核心和重心所在。否则,PPG将是一个能够被轻松复制和击败的公司。

      另一家一度引发关注的"创新"公司是红孩子。通过把B2C电子商务模式引入母婴产品这个细分市场,红孩子官方称,创立至今的三年间,其销售额实现了0.5亿、2亿和6亿人民币的跨越式增长,"超越了B2C的先驱{zy1}和当当"。

      事实上,它真正的竞争力却相当传统,甚至与电子商务无关。

      在对"形式"的过度渲染中,商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力,被忽略了。

      过度阐释,对传播者来说,是打造xx故事的一种捷径,而就模仿者而言,则意味着"画虎不成反类犬"的风险。 (鲍辉春)

      

      

      四张办公桌,摆成两排,像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里,红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说,这多少显得有些"抠门"。

      但它也很"阔绰"。这家创办于2004年的母婴用品在线销售公司,共有1600名员工,从配送、付款、发货都一手包办。而负责物流配送的员工,每月工资平均在2500元左右,在这个行业,这种做法并不常见。

      以当当网为例的B2C模式,一般会把以上环节外包出去。但是红孩子却反其道而行,把这些业务统统揽下。这一"人海战术"迅速扩充着红孩子的团队,已经开了16家分公司的红孩子,仍保持着继续扩军的势头。

      随着团队一起扩张的是红孩子的销售额。2005年,其销售额约为5千万元的,2006年是2个亿,而2007年则预期在6个亿左右。并且,这个踩着"风火轮"的红孩子声称自己"从来都没出现过亏损"。

      "{zh1}一米"效应

      红孩子受到关注,更多是因为其"鼠标+印刷纸"卖母婴用品的模式。

      网络直销与目录直投相结合,这在很多人看来属于"轻资产模式",但是红孩子偏要用传统的方式,到各地开分公司,每开一个点就租一个大仓库,连物流都是自己做。

      11月底,红孩子已在广州开设分公司,深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后,红孩子开始进入南方市场。

      如今,其在全国的16个分公司都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达到30000平方米,全国配送人员达到450名,全国日处理订单能力达到15000单。

      这并不是一家典型意义的网络公司。在CEO徐沛欣看来,分公司的规模和仓储物流能力为红孩子在上游争取到不少话语权。

      "谁都知道物流是最难的一个事,开始我们没有想做物流。但现在我们公司将近有三分之一的人是做这个的,因为客户的{dy}个要求就是快速到达。"

      让徐沛欣印象深刻的一个例子是,"有一家一直不愿意给我们供货的世界500强企业,后来还专门为了红孩子成立了三个部门。"他认为这是良性的互动,"很多公司见红孩子发展起来后,纷纷同意或者加大了给红孩子的供货。"

      供应商给红孩子供货的模式是:商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库,之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单,进行配货和运送,并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候,红孩子的"24小时,甚至短至6小时就能送到"的标准,让其一开始便具备了竞争力。

      徐沛欣称,现在已有很多家供应商成立了"新渠道事业部",专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中,有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据,如市场占有率、用户分析等,为供应商进行供货决策提供支持。

      红孩子是北极光创投进入中国时最早期的投资案例。负责该项目的王颖认为,从采购到配送上,红孩子的内部控制做得很好。"现在很多B2B网站做得很好,但B2C则做得不怎么样。"王颖说,"关键是{zh1}一米的功夫不到位。"在她看来,公司的品牌效应,往往在那一刻被放大,红孩子自己做配送,保证了服务的质量。

      对于网上零售商而言,配送是关系到客户体验的重要环节。NEA创投中国首席代表蒋晓冬说:"送货其实是个二次销售的过程,高效的物流体系会促进销售效果。"NEA也是红孩子的早期投资方。

      曾经,货物一出库房,公司就无法做到及时地跟踪,是B2C企业普遍的尴尬之处。"能够看到商品现在所处的位置和状态,是顾客对配送最常见的要求,"{zy1}网运营副总裁黄伟强曾表示,"但由于配送商信息管理的问题,他们的配送系统无法与我们的系统及时地连接。"如今,{zy1}网也开始实行自行配送。

      徐沛欣也认为,要保证红孩子的服务,就只能一揽子全包。"奶粉纸尿布太娇气了,容易怕坏。化妆品也是,如果是外包,出去以后真的换成假的,到客户那里就说不清楚。"

      如今,每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出,送达率达到95%,重复购买率达到80%。"这都是亲力亲为的结果,我们把每个环节都做到了细处。"

      理顺"高速公路"

      徐沛欣曾表示,"现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的,我们的日交易额在200万元左右。"

      "整个垂直链条都由自己来把控,这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。"王颖表示很欣赏这种运营方式。

      对于网络直销来说,一大瓶颈是配送成本过高。红孩子广州分公司总经理张宏伟举例说:"如果是外包,每一个产品都有8-10元的送货成本。但红孩子能做到4.52元,也就是说在一个产品配送中我们省了5块钱。在销售的每一个环节我们都可以省一些钱,这样会给我们提供更多的盈利机会。"

      如今,红孩子的物流人员除了送货外,还要进行发放产品目录和信息调查。徐沛欣说,这些工作帮助红孩子准确把握用户需求,以及扩大用户群,而总的成本并不会增加。2007年,红孩子向会员免费发放的产品目录,已经达到1000万册以上,极大带动了销售。

      "红孩子最有价值的就是它的渠道。这条渠道建好了,上面可以走不同的商品,就好比高速公路上可以跑各种不同的车。"对于未来,徐沛欣继续高唱他的"家庭购物高速公路"论。

      如今,跑在这条高速公路上的"车",已经由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等五条产品线。而这些产品基本上是在原来的母婴客户群基础上发展起来的,因为"妈妈是家庭购物的决策者"。

      刚加入红孩子团队时,徐沛欣还没学会发E-mail,但他已经清楚地知道互联网对于零售的意义。他当初给风险投资商勾画的蓝图是,红孩子在搭建一条"家庭购物高速公路",而"我们现在做的事情,是为了保证这条高速公路跑得顺畅"。