3G的启动给手机制造商带来了的新市场机遇，同时也蕴含着新的挑战，企业为把握机遇所需进行的战略调整的难度以及企业自身的能力水平，是决定企业3G战略的核心因素。
企业能否把握3G市场机遇，取决于其进行战略。不同的手机制造商表现出不同态度背后的原因可能是其进行战略调整的难度有很大差异。
中国3G手机制造企业数量众多，企业的背景也非常复杂。目前中国市场的3G手机制造上主要包括4类企业。其它还包括诸如戴尔(Dell)、谷歌 (Google)等新进入该行业的企业。
由于企业能力和战略调整难度存在差异，3G手机制造商可以划分成四个阵营，他们采取的策略也有很大不同。其中部分企业战略调整难度高、企业竞争力薄弱，对3G市场的影响力较小，本文对此类企业不做进一步分析。
{dy}阵营 坚持自我型战略(诺基亚、索爱、苹果等)
选择这一战略的企业，面对新启动的3G市场，自身进行战略调整难度较高。既定战略与当前的中国3G市场的发展现状存在一定的冲突。诺基亚已经将移动互联网作为其未来的战略重心，大力发展上游的应用和内容业务，而中国移动等运营商也希望主导这一市场，不可避免会存在主导权的冲突。2008年5月，诺基亚CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)在股东大会上宣布，公司将从整体上转型到互联网，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。自身业务高度依赖于不同于当前中国3G市场需求的其它产品。
诺基亚、索爱、苹果都高度依赖WCDMA产品，如果要推出其它模式的手机，必然牵扯很大的研发精力，打乱既定的产品组合。同时诺基亚在中国2G手机市场份额接近40%，3G加快发展很可能冲击2G业务。
选择这一战略的企业，在3G方面有很强的竞争力。诺基亚是手机行业当之无愧的{wz}，无论是2G还是3G手机市场，普通手机和智能手机市场，市场份额都居于xx。在3G手机领域，诺基亚主要专注于主流的WCDMA网络，在采用这一模式的欧洲市场居于主导地位，同时在CDMA2000 EVDO手机市场也有较强的竞争力。其它的索爱、苹果等企业也都是全球{lx1}的手机厂商，尽管各自的聚焦市场不同，但其实力都不可小视。比如，中国移动和中国联通先后与苹果谈判将iPhone引入中国，最终联通得胜，iPhone的明星效应大大提升了联通3G的品牌影响力。在这样的背景下，这类企业选择坚持自我型战略有其合理性。
坚持自我型战略首先表现为这类企业高度坚持既定的发展战略，仅仅针对中国3G市场的对自身战略作出微小的调整，并积极按照自身战略，对其认为重要的领域在中国市场进行战略部署。比如，诺基亚率先在国内成立了合资企业，专门负责OVI应用软件商店的业务，充实3G手机的内容和应用。在产品组合方面，仍然按照自己以往的方式进行定位，而不是突出三个手机模式，并按模式进行分类。在产品方面，倾向于按照已有的部署向中国市场推出产品，没有或者较晚专门针对中国市场开发产品。诺基亚直到2009年10月才推出{sk}TD手机。
第二阵营 全面发展型战略(三星、LG、中兴通讯等)
这类企业包袱少，战略调整难度较低。对于中兴通讯这类设备厂商，他们为作为其客户的运营商提供相应的手机终端，可以帮助运营商吸引更多的3G用户，从而可能拉动移动通信设备方面的销售，因此战略方面有较高的一致性。由于在设备方面采取低价竞争策略导致利润空间被压缩，中兴通讯发展手机终端业务可以提升利润，并有机会通过网络升级换代的机会改变在2G时代以OEM为主的模式，扩大自己在3G时代移动终端市场的发言权。
3G在欧美等发达地区已经推行多年，而且移动终端市场结构高度集中，成熟品牌强势，多数中国大型电子企业不得已选择利润低的OEM环节作为立足点。 2009年4月，中兴通讯提出了手机销量三年跻身全球TOP5、五年进入TOP3的目标。中国的3G市场尚在培育阶段，且强力推出TD这一特有标准，成为有实力的中国企业打破移动终端市场格局的契机，这是他们强力支持TD的动力。
三星、LG原本在手机行业就已处于{dy}阵营的企业，有很强的意图巩固并增强其在手机行业的市场地位，因此很重视中国手机市场和当前的3G市场。多普达专注于智能手机，3G有望带来智能手机的大幅增长，因此多普达的智能手机战略与3G的发展是高度一致的。多普达是台湾宏达电(HTC)在大陆的兄弟企业，双方共享研发设计。这些企业要么有强大的集团支持手机业务，要么手机业务本身有很强的盈利能力，确保它们有足够的资源投入3G领域。在全球层面的战略以往也都是多个模式、多个操作系统全面发展的战略，相对更为容易应对市场变化。
这类企业在3G方面有很强的竞争力。由于3G带来终端产品的多样化，三星、中兴通讯等产品线较宽的企业能够充分利用这一优势，实现多产品的协同，通过范围经济降低成本。比如上网卡与手机本身的上网功能，通信模块有很大的重合部分，同时生产两种产品的企业可以摊薄成本。中兴通讯、华为等设备企业的 3G终端战略中既包括手机，还包括上网卡、上网本等多种产品。这些企业的产品组合、研发平台多样，平衡发展，加强了企业的快速反应能力。
由于3G手机走运营商定制、销售的渠道，中兴通讯、华为等设备厂商在品牌、营销渠道方面的不足对其手机销售影响并不大。运营商一般会为定制手机提供补贴，同时定制手机订单大，容易上规模降成本，这正好解决了这些企业生产能力强，销售渠道无法消化强大产能的矛盾。
由于战略调整容易，且企业竞争能力强，因而采取全面发展的战略有助于其全面把握市场机遇。全面支持各个模式，将中国的3G市场作为企业发展的重要战略市场，是这些销量获得增长的良好机遇。中兴通讯、华为均深度参与了TD标准的研发和推广工作，是TD标准产业联盟(TDIA)的理事会成员;三星、 LG等企业则较早参与了TD论坛，并成为论坛高级会员。三星提出了“3G for all”发展口号，支持三大标准、与三个运营商展开全面合作、满足中国各个消费群的消费者的需求。多普达从09年2季度开始，不再新推出2G手机，全年 15款手机80%为3G手机。由于TD是中国独有的3G网络标准，TD手机推出情况也反映了企业对中国3G市场的重视程度。
这类企业的3G产品具有推出时间早、产品数量多、产品种类全三大特点。2009年初，中兴通讯Mobile World Congress上展出了覆盖3G三个模式的手机终端，并且高中低端产品俱全;2010年还会推出基于中国移动OMS系统的oPhone手机。09年LG 投入10亿元用于拓展中国市场，计划将现有的7000多个渠道网点扩大到13000多个;2010年LG总共将推出60款新机，其中包含25款3G手机。
第三阵营 重点突破型战略(天语、联想、酷派等)
这类企业的战略调整难度低，有很强的灵活性。面对2G市场增长的放缓和3G市场的启动，企业必须抓紧这个机遇才能够确保生存和发展，因此高度重视中国3G市场。2008年，天宇朗通由于受到金融危机的打击，净利润比2007年下降近一半，因此把向3G转型作为其未来的发展方向。自身规模不大，或者以往主要专注于特定的细分市场，因此有较强的灵活性。有一定的资源和资本实力，能够进行迅速的调整。联想集团旗下的联想移动，仅对其基于中国移动OMS操作系统的oPhone手机上的投入就已经达到2000多万元，预算达1亿元。
这类企业的研发设计能力和品牌渠道方面的竞争力较弱，尤其是在3G方面缺乏经验和技术能力。这些企业主要是国产手机企业，他们在对抗外资品牌和山寨机的竞争中形成了一套独特的生存之道，但是在3G产品方面则缺乏技术储备。比如天宇朗通具有高效的产业链整合能力，宇龙通信与运营商有良好的协作关系。这些国内企业多数都没有生产WCDMA和CDMA2000手机的经验，TD手机也处于空白状态。
同时，品牌影响力相对薄弱，即使生产3G产品，往往消费者接受度较低。以往主要通过社会渠道销售，有运营商合作经验的企业较少。2008年，天宇朗通98%的手机销售都是通过社会渠道。受自身能力的制约，这类企业发挥其在战略灵活性方面的优势，采取重点突破的战略。由于这类企业在战略方面灵活性高，同时又对中国的3G市场非常重视，因此在3G方面表现也比较积极。联想、海信等企业都是最早加入TD联盟的企业。宇龙通信在2005年就投入巨资进行 TD产品研发，TD投入占其营业收入的15%-20%。
在3G战略方面，由于受能力所限，这些企业往往都根据自己的优势，寻找竞争对手的薄弱环节，集中于一到两个网络模式开发终端产品，并与运营商展开紧密的合作。联想、海信在3G产品方面都重点发展TD产品。大唐电信作为TD标准制定和设备开发的领导企业，在终端方面也主要关注TD领域
。在与运营商合作的过程中，这些企业基本能够xx按照运营商的安排进行产品研发。由于中国电信主推中低端机型，宇龙通信也改变以往专注中xx的定位，计划推出更多的中低端机型。这类国内企业通过合作、加大研发投入等各种手段提升自己的技术和生产能力，而随着能力的增强，他们也逐渐开始向全面发展型企业演变。联想通过利用高通(Qualcomm)的通信芯片技术，推出了智能本;天宇朗通则联合威盛和高通进入CDMA 2000手机市场。目前专注于CDMA 2000和TD市场的宇龙通信计划未来逐步推出WCDMA手机。
结论和展望
由于企业的自身能力和面对市场变化进行战略调整的难度不同，企业采取了不同的3G市场战略，并引发了市场地位的变化。自身能力强、调整难度高的企业采取坚持自我型战略，以自身既定战略为核心，对市场机遇的把握能力较弱，市场份额有所降低。自身能力强、调整难度低的企业采取全面发展型战略，对3G市场的新机遇采取积极投入、全面出击的战略，市场份额有所提升。自身能力弱、调整难度低的企业采取重点突破型战略，选择少数运营商作为重点合作对象，积极实施战略转型，也较好地把握了3G发展机遇。另外，一些能力弱、调整难度高的企业被迫在3G时代走向边缘化。
随着3G在中国的进一步发展，企业的战略格局可能发生调整，目前有优势的战略未来可能面临挑战。高度依赖运营商的营销模式使得企业的经营状况受到运营商战略的很大影响，如果出现不利的战略调整，企业很可能非常被动。
在2G时代，宇龙通信高度依赖CDMA就曾在08年遭到很大的打击。在3G开始运营之初，中国移动等运营商把上网本和无线上网作为其重要的3G应用，中兴、华为等网络设备企业在数据卡销售方面取得了不错的业绩。但随着3G用户的增加，无线上网网络带宽耗费过多的问题暴露，随着TD手机的丰富，运营商开始把重心放到手机的销售上来。随着消费者营销重要性的提升，一些主要依靠运营商渠道的手机厂商，如中兴、华为等，在品牌和营销方面的短板可能暴露，企业需要积极弥补这些不足。
手机产品的竞争，更多地要靠产品的设计、品牌的影响力、准确的市场定位，更为重要的是，企业营销的对象将逐渐从运营商转向消费者。华为在营销方面，发布“+华为，3G就在你身边”，弥补在品牌影响力方面的短板。海信、多普达等企业已经开始布局社会销售渠道。随着3G发展确定性的增强，原本处于{dy}象限的企业可能凭借强大的竞争能力后来居上;原本能力较弱的企业也可能伴随着能力的提高而逐步扩张产品组合。诺基亚已经发布了TD手机，索爱也表示将尽快发布TD手机，产品线将更加齐全。
通过对手机制造企业参与3G发展的表现差异对中国自主创新的具有重要启示意义。促进自主创新，需要积极调动中外企业的积极性，但是从企业的动力来看不同企业存在很大的差异。动力最强的并非技术实力和市场地位最强的外资企业，反而是处于中间的、对中国市场有很强承诺的企业，以及技术实力较弱但高度依赖中国市场的国内企业。不少技术水平相对薄弱的国内企业在3G方面高度依赖中国主导的TD标准，短期内对企业的发展有很大的帮助，但是企业为了实现海外扩张，还是应该加速建立其它模式的技术能力。日本手机企业就曾因为过度依赖国内独特标准导致国际化失败。
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