2010年5月19日经过多方联系，我们有幸能够参观北京现代汽车有限公司，并以企业诊断的方式进行了探讨交流。

    一、公司简介

北京现代汽车有限公司成立于2002年10月18日，是中国加入WTO后被批准的{dy}个汽车生产领域的中外合资项目，被确定为振兴北京现代制造业、发展首都经济的龙头项目和示范工程。该由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立，合资30年，双方各占50%的股份，董事长由中方担任，总经理由韩方担任。

    二、公司发展简介

北京现代自成立起，紧扣中国消费者需求，就以“高起点，高速度”发展。2002年12月23日北京现代{dy}辆索纳塔下线。2003年6月17日从生产线上筮下第2万辆索纳塔轿车。2003年12月23日北京现代伊兰特上市。2004年12月23日北京现代第20万辆轿车驶下生产线。2004年4月28日发动机厂正式投产。2005年6月21日北京现代第20万辆轿车驶下生产线。2005年6月16日北京现代{dy}款SUV现代途胜上市；2006年3月27日北京现代累计生产第50万辆轿车驶下生产线。2006年4月18日，北京现代第二厂区及技术中心举行奠基仪式。2008年2月22日，北京现代第100万辆新车下线，仅用63个月的时间就成为国内汽车企业百万辆俱乐部成员；2010年3月15日北京现代第二工厂扩能改造完成，年产能正式达到60万辆；2010年4月8日北京现代IX35新SUV下线暨200万辆下线。

    三、北京现代工厂情况

北京现代二工厂是一座高度现代化、自动化的汽车生产工厂，其生产设备及技术在国内汽车厂商中处于{lx1}地位。该工厂总投资120亿元占地面积115万平米并于2008年4月正式投产，具备年产30万台整车能力。在这里集中了冲压、车身、涂装、总装四大现代化汽车生产工艺流程，并能看见一块钢板如何通过上千道工序最终成为一辆功能先进品质优异的汽车。

车身车间拥有高精密机器人266台，焊接自动化率达{bfb}。7轴机器人和部分8轴机器人的使用，可以完成更细致的焊接、涂胶和搬运等工作。生产线大量采用的伺服焊机和激光焊接技术，使用恒定的直流电稳定的控制焊钳的位移，保证了焊点的质量。
　　车身组装线的滚动胎上可以布置四种不同车型的夹具，实现四种车型同线柔性化生产。车身补焊等生产线配有来自奥地利的福尼斯二氧化碳焊接机器人和钎焊机，数字化的焊接过程控制实现了无飞溅焊接，并形成均匀平整的焊接表面成型，大大提高白车身熔化焊焊接质量一次合格率。
　　新的生产线增加了ACS质量检测工位，采用三坐标自动检测系统设备，由机器人在线测定白车身的精度，根据测定数据的偏移量，分析车身的焊接误差散布倾向并发现问题车，对出现问题的不合格车身及时进行修整，以维持稳定的白车身质量。

    四、辉煌背后的隐忧

    1、以市场换技术的战略欠具体的制度安排。北京现代是汽车行业比较典型的以“国内汽车市场，换取国外技术”的合作框架的企业。经过中国汽车市场的快速发展，我们也越来越清楚，没有制度的安排，国外的先进技术不会无偿的转移的国内市场的。北京现代的厂房其实就是一个组装工厂，其核心部件、核心技术都由韩方来管控，北京现代只是充当利用廉价的人力资源、消耗当地的能源、较低的环境补偿以及就近的销售市场的汽车组装工厂而已。取得的好处是解决当地就业、取得利润分成、增加当地税收以及xx拥有30年后的厂房和设备等，然而韩方却在这最黄金的30年充分享有了中国市场发展的红利，而无需将自己的核心技术转让给中国，也不可能培养一个30年后的竞争对手。当我们的汽车市场占有率越高时，其实我们付与外资的学费也越高。市场虽然付出了，但核心技术似乎依然遥远，面对日益激烈的汽车竞争环境，北京现代将拿什么来面对新一代的新能源汽车的挑战。事实一再说明，被视为企业生命的核心技术，是靠钱和市场换不来的。

     2、失去对研发的控制力，北京现代犹如断线的风筝。北京新一代的发动机由韩方提供，汽车设计团队在法国。发动机的设计由韩方掌控，由韩方的发动机厂进行生产，然后以市场价在卖给北京现代。而且根据协议，发动机的提供只能由韩方提供，如新一代SUV车IX35的国产化率仅为25%，大部分核心配件由韩方提供，中方只能通过廉价的组装，赚取销售利润的分成，而韩方却是从研发、生产、制造、销售、服务等整个产业链的利润。在看似平等的各拥有50%股份的合作中，中方工厂只是在培养熟练地装配工以及可以得到30年的厂房和设备的资产，而韩方却在合作中，培养和提升了自己研发、生产、制造、销售、服务的整条产业链的核心竞争能力。在核心技术不掌握的情况下，北京现代一旦离开了韩方的技术输血，还能够站立起来吗？

   3、弱小的中方管理团队，和没有归属感的员工队伍。北京现代的职员合同是3年一签，装配线上的工人是两年一签。由于公司总经理是韩国人，公司核心部门的主管基本上是韩国人，中方管理人员只能在一般性的管理岗位进行辅助性管理。基层装配工大部分招本地的中专、技校生，这部分员工文化水平和业务技能起点比较低，但经过有效培训能迅速但当重任，且职位期望值比较低，比较服从韩式严格的管理，如每年都在骨干员工中选拔部分优秀人员进行大专培训，延长签订合同周期，提拔担任工段小组长等等，以确保现场技术骨干人才队伍的稳定。但在中高职位鲜有中方的技术人才和管理人员得到较好的发展和任用，这也严重制约了北京现代中方管理团队的发展壮大，使得在管理方式上更加依赖韩方的管理人员。

    4、xx依附于企业的党工团组织。由于中国的国情决定，当今的党、工、团组织，在企业中有一项重要使命就是尽力去维护基层员工的合法权益，这在国有企业中得到了很好的展现。然而我们虽然幸喜的看到北京现代有党、工、团组织活动身影，但在工作内容和方式上却是在为企业进行文化的宣传和员工思想行为的规范上，是从企业利润{zd0}化的角度进行服务于企业，没有从维护员工的合法权上入手，使员工失去了一道制衡企业不良用工行为的保护。

    五、加强自主创新建设--突围核心技术封锁

    1、建立完善合作技术保障体系。可以借鉴中国高铁的发展经验，中国高铁通过对德、法、日等多个大型公司进行谈判，始终本着独立自主的合作发展框架，坚持中国高铁的技术核心转让和发展独立性，以及国内市场的自主控制性，以引进、吸收、消化、再创新的方式，完成了对西方高铁的赶超，成功拥有了自己时速的380公里的施工、制造、维护、运营、控制的成套技术，同时也造就了一大批中方研发、制造、管理、运营人才，为今后的技术输出奠定了坚实基础。

    2、引进人才，建立中方的研发实验室。在北京现代我们看到了防雨刷和车门开关的试验台，这在汽车制造中只是低端的研发能力。北京现代应积极开展技术合作，与高校或相关企业联合开展下一代汽车技术研发，为新能源汽车时代的来临进行技术和人才的储备。

    3、组建强大的中方管理队伍。人-是社会中最宝贵的资源。与外资合作还剩下20余年的时间，这点在韩方做的尤其淋漓尽致。中方也应该积极组建本土的管理队伍，积极吸收优秀的人才，从锻炼、储备人才和积极培育市场的角度，大胆拓展国内、海外两个市场，为今后的独立发展拓展新的空间。

    4、以人为本，关爱员工。随着中国用工制度的不断完善，普通民众维权意识的不断提高，靠压榨员工的短期盘剥的盈利模式必将走向终结。企业是一个小社会，它必然要承担起社会责任，就要为企业员工得全面发展负责，而不仅仅是薪水和报酬，要为满足员工物质和精神的需求而尽力。这就要求企业是一个诚信、负责、盈利、学习、创新的企业，而这一切都离不开员工的创造性的劳动， “以人为本、关爱员工”是激发员工创造力{zh0}的管理模式，前提是企业不要走急功近利的死胡同。