中篇

代工模式：帝国黄昏？

“如果将富士康看做一个人，他是选择了一种很累、很苦，但很有效率的活法。”对富士康素有xx的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质，他的文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。”

确实焦虑。

那天上午，我们与富士康级别{zg}的“陆干”——董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。

祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户——郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。

鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门xx，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到{jz}，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业{df}，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“{qwgr}”，也堪称“后无来者”。

但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。

“人机合一”

走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。

放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：{dy}排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。

“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到{jz}的供应链，{zd1}的成本架构，最快的交货速度。

富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。

由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。

“如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。xxx率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。

富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是{yl}产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。

许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。

正是这些，确保了富士康前20年的高速发展。

规模悖论

2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。

通常，工人{yt}工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人{zd0}的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序，确实也是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站的工作。”陈宏方说。

郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧；更便宜的大润发超市；亚洲{zd0}的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋；还雇下深圳四家{zd0}的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。

硬件的改善，远跟不上富士康的扩张。

管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个xx烦来。”李金明深感左右为难。

规模产生效率，规模产生利润，但随着规模日增，规模的边际效益在下降，规模也会产生烦恼，尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。“代工{zw}”富士康，{zx0}重重地撞上了这面玻璃墙。

集体反思

尽管批评家们认为，以富士康为代表的代工企业，是“血汗工厂”模式。但企业界人士认为，代工模式在中国远未完成其历史角色，中国在短时期内不可能也不适合丢掉“世界工厂”的帽子。只是，把客户视为上帝之时，企业也应让工人分享更多。

不过，代工企业受制于客户，通常不愿与客户博弈。郭台铭即为代表人物之一。

实际上，代工企业并非全无博弈能力，如果客户离开了富士康，也是双输格局。iPhone在全球80多个国家同时上市时，就要依赖富士康相关事业群提供的垂直爬坡量产服务。该事业群从2009年开始生产iPhone第三代手机，为此架设了18条线，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6 日，富士康用短短10天就组装了苹果急需的64万部手机。

不只富士康，也不只“做做样子”的客户，整个制造业都到了一个需要反思的节点。

锡恩公司总经理姜汝祥将富士康事件戏称为“上帝的暗示”，“如果不读懂这个暗示，可能会面临更大的灾难。”他所解读出的“暗示”是，转变经济增长模式最重要的核心，是将“人”认定为产业{zd0}资源。

如今，富士康事件正在珠三角企业群中掀起一场影响深远的风暴。姜汝祥大量客户都在珠三角，过去企业间都心照不宣，知道企业如果不加班就根本没钱赚。姜和他们讨论加班、压低工人工资之外的其它方法，对方往往长叹一口气，“姜博士，你说的挺对，可转型和升级不是{yt}两天的事，我现在没有利润怎么活？”

事实上，富士康的每一起跳楼事件，都会深深刺痛他们的神经，令其不寒而栗。姜汝祥发现，许多人近期都不声不响地给厂房加装除尘设备，盖新宿舍，或多少涨一点薪水。

帝国的出路

撤回台湾，将园区做小、分拆，看似因“跳楼”事件而起，实际却非郭台铭心血来潮。

李金明告诉本刊，三年前，富士康就已确定深圳基地要转型成一个研发中心，只保留以科技含量高为主的少量产品。“我觉得一个园区基本上不超过十万人，是个比较理想的数字。”

这也符合深圳市的规划。2005年，深圳提出土地、能源、劳动力、城市容量“四个难以为继”的担忧，自此开始了一系列 “腾笼换鸟”式的产业置换。

2008年经济不景气，富士康分割产业园的计划暂时停顿。不过，将规模“缩小”，比做大难度更高，技术骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬迁到内陆，再者员工也不可能一下子几万人都搬出去，否则配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，还要争取客户同意。富士康深圳园区生产流程相当紧凑，如果搬迁，就涉及客户产品的分割，而且过去都是富士康跟着客户搬，如果倒置过来，需要一些说服工作。

另一个现实问题是，本来有望接班的弟弟郭台成三年前离世，由此，接班人的问题再度浮现——郭台铭将如何培养接班人，传承公司基因？这将是漫长的接班，甚至可能会贯穿郭未来的“黄金十年”，而最终结果也可能是鸿海由帝国大一统，变为“诸侯自治”。

而郭台成病逝后，是否还有人能以一肩之力挑起鸿海的十二大事业群，是个巨大问号。

有人曾将鸿海高管分为四类，戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部，程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管，简宜彬、锺依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者？无人知晓。

郭台铭的驭人术之一就是内部竞争，仅手机机壳模具厂内部就有多家，相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前，没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年，鸿海内部就会进行一次组织变革，事业部之间会合并、分解，以不断的组织再造保持活力。

显然，郭不会离开{zj1}优势的代工领域。但在代工领域，想继续保持30%的增长并非易事。

2009年富士康高调推出了“万马奔腾”计划，号称要征召并训练一万名员工，让他们回乡开数码专卖店，并可以占有店面一定股份，“我们不做品牌，只卖客户的产品，中间没有库存，都是帮客户直接出货。”郭台铭信心满满。

郭在通路上的规划是“虚实并用”，另一项目为“飞虎乐购”。这是一个B2C电子商务网站，在龙华园区内开设有体验店。

外界一度传说富士康将借此挑战国美、苏宁，甚至淘宝，其实仅是想象。据本刊了解，富士康在通路上的操作路径尚不清晰。郭所说的“一万家店”，激励员工的成分更高，实际运作可能是另外一回事。

“富士康谈服务不是一年两年，而是至少十年了，可没有这样的思路和人才。做制造是精打细算地省钱，做服务是大把大把花钱，xx不一样。”接近郭的一位投资者告诉本刊。与成熟渠道商不同，鸿海在产业链上处于被动位置，且很有可能与客户的现有渠道冲突。