建筑施工企业应加强对项目经理管理预防法律风险
法学理论： 1982年我国{dy}个利用世界银行xx项目----鲁布格水电站引水系统工程项目实施以来，我国逐步建立了以项目经理责任制为核心的项目管理制度。项目经理负责制对施工企业保证项目的顺利实施，提高供施工企业的管理水平和有效控制成本起到非常重要的作用。但同时，项目经理拥有广泛的项目管理的权力和较大的自主权，并不受公司财务、人事的管理，不与公司签订劳动合同，而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款，实务中与转包无法清晰界定而转变为实际施工人，导致合法承包的工程也变成了违法转包而无效。在项目经理的利益与施工企业的利益并不xx重合的情况下，项目经理行为的法律后果归属于施工企业，由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务，都将给施工企业代来各种法律风险，其中有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索培。施工企业如果不加强对项目经理的管理，认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险，会给企业造成了很多不必要的损失。
典型案例： 浙江有一家大型建筑施工企业，在外地承接了一个大型工程项目，然后将项目以内部承包的方式承包给项目经理。在项目实施过程中，一方面，由于项目经理能力有限，没有管理好，导致严重拖延工期，受到业主的巨额索赔；另一方面，项目经理与他人串通，损害企业的利益，在工程还没有结束时，出现很多起他人起诉公司，索要借款、材料款、设备租赁款、甚至民工工资，{zh1}项目经理将施工企业也诉至法庭，以实际施工人身份索要工程款。给施工企业造成了巨额的经济损失。
案例点评： 一、概念：所谓项目经理负责制，是指工程项目在施工管理中，项目经理处于中心地位，对工程项目实施全过程、全面管理，并承担责任。根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，项目经理主要的权力包括：1、项目部组建、选任和管理权；2、组织、指挥施工权；3项目财务管理和决策权；4、专业分包、劳务分包队伍选择权；5、物资采购、设备租赁权；6、施工企业授予的其他权力。
案例分析 《建筑施工企业项目经理资质管理办法》将项目经理定义为，受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）则把项目经理定义为施工企业指定的负责施工管理和合同履行的代表。所谓职务代理，是指根据代理人所担任的职务而产生的代理，即法人或其他组织的成员以及主要工作人员就其职权范围内的事项进行的法律行为，无须法人或其他组织的特别授权，其法律效果应当由法人或其他组织承担，当然包括侵权行为。当然我们可以通过公司制度对其乾地限制，但这种限制不得对抗第三人。 本案项目经理以实际施工人的身份索要工程款，则需要举证证明项目经理是施工企业工作人员，并经公司合法委派，此时业主、材料商、民工工资的索赔等施工企业在责难逃，对项目经理以实际施工人起诉要求支付工程款则于法无据，应当是劳资纠纷；若无法举证该项目经理是我公司员工，则可以依法认定为违法转包的实际施工人（如果只是将部分工程交与项目经理施工则是分包承包人），依据{zg}人民法院《关于审理建设工程施工合同案件若干问题的解释》对业主、材料商、民工工资依法承担连带责任。并对发包人欠付实际施工人的工程款也承担连带责任。
注意（实践）：在项目经理负责制下，施工企业面临的法律风险主要有以下几个方面： 1、项目经理不适当履行与业主的建设工程承包合同，造成工期延误或出现严重质量问题，导致业主的索赔； 2、项目经理非法转包、非法分包导致业主解除合同并索赔； 3、在竣工结算时，项目经理为达到个人目的，拖延结算或拒绝移交竣工资料造成施工企业无法及时结算； 4、项目经理随意与他人签订的分包合同、材料供应合同，存在大的漏洞导致施工企业的损失或不适当履行与分包企业、材料供应企业签订的合同，导致纠纷； 5、项目经理出于恶意，利用职权和持有的项目部的印章，与他人串通，伪造借条，或伪造拖欠分包工程款、材料款、设备租赁款甚至是民工工资的证据材料，再通过诉讼达到占有施工企业款项的目的； 6、项目经理通过虚假支付分包工程款、材料款等方式套取工程款。
1、严格项目经理选任和淘汰制度，为避免挂靠、转包等违法嫌疑，应当建立合法的劳动关系，签订劳动合同，建立人事社保关系，将项目经理证或建造师证调入公司。 2、建立有效的激励制 项目经理在工程项目上手握大权，但同时承担着繁重的管理任务，而且对于施工质量、安全等承担直接的责任。建立有效的激励和约束机制，使项目经理的责、权、利有机统一，可以降低项目经理作出违背委托人利益的行为的概率。 一方面，要合理确定项目经理参与超额利润分配的比例或给予一定的企业股权的奖惩激励机制；而不是支付工程款，内部承包。通过激励、约束机制的完善，达到企业的利益与项目经理的利益尽可能趋于一致，可以有效防控法律风险。 3、明确项目经理合理的授权范围。在对项目经理的授权中，将一些需要公司承担责任的重大事项明确排除，均需经过公司高层领导审批。如施工合同的修改与变更、重大分包事项、重大材料和设备的采购、对外借款或提供担保等。 4、加强对项目部印章的使用管理和控制，必要时可在项目部印章表面作权利限制标记，区分合同专用，财务专用，业务专用等。 5、加强工程资金的管理，防止挪用资金或套取资金。特别是对项目经理内部承包的项目，要求工程款必需打入公司账户，不能将工程款在扣除管理费后，由项目经理随意支配。施工企业对资金的使用进行监控，由项目经理提供资金使用的详细去向，实销实报。对于支付的材料款、分包工程款，应提供合同和支付依据，以及支出凭证。这些措施能有效减少项目经理与他人勾结通过材料款、工程款的名义起诉施工企业的情况发生。
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