中国联通公司董事长

　　常小兵，男，1957年3月生，汉族，河北涉县固新镇坪上村人。南京邮电大学工学学士，清华大学经济管理学院在职研究生毕业，工商管理硕士，教授级高级工程师。1976年9月加入中国共产党。
　　1982年毕业于南京邮电学院（现南京邮电大学）电信工程系
　　1982年起，历任安徽省六安地区邮电局技术员，江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师，江苏省邮电管理局电信处副处长，南京市电信局副局长。
　　1996年6月起，历任中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长。
　　2000年2月，任信息产业部电信管理局局长。
　　2000年4月，任中国电信集团公司副总经理、党组成员。
　　2004年11月起任中国联通公司董事长、党组书记。
　　2008年电信重组后，任联通集团与网通集团合并后的中国联合网络通信集团董事长兼新联通筹备组组长。
　　中共第十六届中央纪委委员。十一届全国政协委员。

常小兵- 个人概述
　　常小兵先生50岁，现任中国联合通信有限公司董事长。常小兵先生是一位教授级高级工程师，于1982 年毕业于南京邮电学院电信工程系，获得工学学士学位； 2001年获得清华大学工商管理硕士学位；并于2005年获得香港理工大学工商管理博士学位。常先生曾任江苏省南京市电信局副局长及中国邮电电信总局副局长，信息产业部电信管理局副局长、局长及中国电信集团公司副总经理。 2004年11月起担任中国联合通信有限公司董事长，并于12月担任中国联通股份有限公司（红筹上市公司）执行董事、董事长兼首席执行官，以及中国联通有限公司（运营公司）董事长。常小兵先生拥有超过二十年的电信行业管理和从业经验，熟悉电信业务。

        常小兵：低调务实的开拓者
　　在联通和网通合并的一次记者招待会上，有记者问道，新联通公司未来是否会成为行业“老大”？被问的人笑了笑，说，现时的工作是缩小与竞争对手的差距，什么事都还没有做，不是谈论做“老大”的时候。回答记者提问的就是常小兵，一位务实而又低调的技术型管理者。1957年出生的常小兵，拥有清华大学经济管理学院工商管理硕士学位，是教授级高级工程师，曾经担任信产部电信管理局局长、中国电信集团公司副总经理。2004年，在那场电信高管大调整中，常小兵出任中国联通董事长。总工程师出身的常小兵几乎没有接受过一次正式的媒体采访，但正是这样一位外表斯文谦恭的电信老总，在主管中国电信的市场业务时，因极具开拓精神而赢得了“少壮派”的称号。
　　谈起常小兵2004年赴任联通，很多人用了“时运欠佳”这个词。从某种意义上讲，他是受命于危难——他上任前半年，联通拆分的传言闹得沸沸扬扬，而作为新来的{zg}管理人员，他来联通报到的{dy}天就被抛在风口浪尖。2005年，中国联通经历了严峻考验，盈利能力是四大运营商中最弱的。执掌联通后，常小兵没有做太大的动作，他把重心放在改善经营状况上，极力降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴。一段时间里，在黑龙江、山东、湖北等地，人们常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通过实地调研来掌握一手资料。通过接触各地政府领导来为公司发展创建一个相对较好的外部环境。
        2005年，中国联通还爆出了一则大新闻，那就是跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵说，此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。但业内人士分析，在中国联通年中工作会议之后做人员调整，是常小兵为实施会上提出的推进转型、加强市场营销、提升全年业绩迈出的重要一步。不论外界如何评价此次“换血”，至少，在这件事上，常小兵展示了他的雷厉风行和决策果断。而他果断减少对C网的投入，减少对终端的补贴，被证明是明智之举。因为，从全球通信行业的趋势来看，C网的投入成本远高于G网，而C网用户规模也远落后于G网。从中国联通2001年投入C网以来，1200亿元的巨额投入仅换来300亿元的利润，还不够终端补贴
　　在2002年到2005年的业务发展初期，CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的“新武器”，为了发展用户，联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。这一政策在扩大用户群的同时，也为联通带来高额的营销成本，数据显示，在2004年和2005年，联通CDMA补贴成本均在50亿元以上。高额的终端补贴费用，使得联通CDMA业务在发展初期连年亏损。而随着市场竞争加剧和用户的不断积累，这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。常小兵上任后，果断地减少终端补贴以及对C网的投资。2006年，联通C网的补贴成本降至42.1亿元。在电信重组中，中国联通如愿卖掉了C网，甩掉了一个沉重的包袱，同时获得了网通的全部业务。今后，常小兵将带领中国联通在移动、固话以及宽带业务上多面出击。

　　常小兵：面临新挑战
　　电信重组后，中国电信业棋局大变。新成立的三大运营商已经开始面临新的机会和挑战。对于各自踏上履新之路的高管们而言，他们已经跃跃欲试，希望重组后有一个质的变化。但与此同时，他们肩上的担子也更重了。
　　电信重组通告发布后不到10天，中国电信和中国联通就收购C网谈判成功，中国电信将为这笔交易支付1100亿元。王晓初表示，收购价格确实有点高，要想实现盈利，至少得等两三年，而且并不排除存在交易失败的风险。
　　但王晓初有自己的想法，那就是提早几个月取得C网，可以从C网的经营中弥补谈判的差价。有人认为，最怕无休止谈判的王晓初，显然是在花钱买时间。在未来的竞争格局中，固定与移动融合的速度和质量将是中国电信崛起的关键，越早布局移动业务，对公司越有利。
　　市场给王晓初出了一道难题，截至2008年4月30日，中国移动的用户总数超过3.995亿，市场份额约为70%。这意味着，在移动通信市场，中国移动已经对其他运营商形成固若金汤的用户“壁垒”，而且很难被打破。花钱买时间，究竟是不是一个英明的决策，目前下定论为时尚早。在等来多年企盼的移动运营资格后，中国电信正面临一个严峻的现实问题——与中国联通的人才博弈，以前是两家不同业务的运营商，现在双方却在固话、移动以及宽带等业务领域展开正面劈杀。
　　中国电信一不愿具名的内部人士告诉《IT时代周刊》，“公司大约在两年前便开始了对联通部门负责人和省级分公司总经理的摸底游说，目的就是为接收C网而未雨绸缪。但被我们所相中的人，要么身经百战，要么是营销高手，这些人对联通有很高的忠诚度，要挖走谈何容易!”
　　电信重组消息的公布，意味着新中国联通将获得最成熟的3G牌照——WCDMA，这一利好消息一度提振了资本市场的信心，一些分析家甚至认为联通是此次重组的{zd0}赢家。然而，联通人的高兴劲儿很快被重组实际动作的诸多烦心事所替代——新联通是{wy}一家还没有确定具体高管的运营商。
　　2008年6月2日，中国联通和中国网通联合发布两家上市公司以股权置换方式进行合并的公告，重组迈出实质性的一步。据了解，联通与网通成立了6个联合工作组来讨论当前急迫的人事安排问题，即：业务规划组、网络组、市场与品牌组、财务组和人力组。大家很快发现，“岗位还是那么多，人却多了一倍”。虽然老联通有一部分干部员工将去电信，但网通的人数与此相比只会多不会少。看来，光是消化这部分多出来的人员，就够让联通犯难的。何况，下一步还要对两种不同文化背景的人员进行整合。
　　电信人士项立刚告诉《IT时代周刊》，联通的整合难度{zd0}，牵涉到企业文化和人事调动，彻底完成整合至少得需要3年时间。而电信重组大幕开启的最初几年，正是各大运营商积极奋起，抓住机会，以赢得发展的{zh0}机会。在企业整合上花的时间太多，难免会耽误大好发展时机。

　　常小兵：重组背后的央企制度之惑
　　不难发现，此次电信重组，“董事长”、“总裁”等职位不再出现，取而代之的是“总经理”、“副总经理”等称谓。这个细微变动实际上体现出央企制度的变化，而电信重组，也已经超脱了行业本身的意义，它就像一针催化剂，加速了其他央企的整合速度。
　　但这次电信重组人事安排中，也出现了一个有趣的现象——中国电信方面，王晓初出任总经理兼党组副书记，尚冰任党组书记兼副总经理；中国移动方面，王建宙担任集团公司总经理和党组副书记，张春江任党组书记、副总经理。
　　一个业内人士告诉记者，总经理兼党组副书记和党组书记兼副总经理这种组合，在大型国企中鲜有所闻，很多情况下都是公司一把手兼党组书记。该人士认为，之所以会出现这样的人事安排，主要是上级主管部门也不知道如何处理各电信运营商高管之间的权力关系，而目前的安排，至少可以求得短暂的平衡。
　　俗话说，一山不容二虎。但这次重组中却出现了“二虎并存”，企业决策过程中究竟该听谁的？这成了摆在面前的严峻问题。以王建宙和张春江为例，两者曾经都是一把手，现在出现在一家企业里，在影响力相当的情况下，难免会影响各自决策能力的发挥。但也有人认为，大家不用为这样的人事安排担心，相反，这样的安排可以起到相互制衡的作用——在公司管理中，王建宙说了算，关于党务工作，张春江就是老大。在央企里，公司管理和党务是密不可分的，就中国移动和中国电信目前这种情况来说，不存在谁管谁。
　　不过，与2004年那次高管轮换一样，此次重组资本市场对几家运营商来了一个大翻脸。在港停牌逾一周的联通、中国电信和网通2008年6月3日起复牌，当天3只股票集体放量下跌，跌幅均超过12%，联通更是猛跌了14%。而中国移动早在2008年5月26日更是{yt}损失2000亿元市值。
　　某运营商独立董事李治对这次重组的人事安排意见颇大，他认为，“张春江是网通的董事长，怎么跑中移动去了？尚冰是联通的总裁，怎么去了中国电信？原本是在市场上相互竞争的企业，高管们却去竞争对手任职，商业秘密都知道了，还谈什么竞争？”他指出，这种做法明显不符合上市公司治理结构的要求。在没有征求中小股东意见和召开董事会，通过外部董事xx决议的情况下，就直接公布重组方案，等事情都做完了再开股东大会讨论方案，这种先斩后奏的做法，会让中小股东“有一些想法”，导致股价持续下跌。

常小兵：新格局猜想
　　重组后，3家全业务运营商新团队将握着手里的新牌局，这是怎样的一群团队？各家高管能否胜任新岗，顺利完成各自的使命？先看新中国移动。业内人士认为，由于王建宙已快到退休年龄，张春江即将全面执掌中国移动推进TD，已是不争的事实。事实上，张春江历来注重自主创新，在网通时就多次表现出对TD的强烈支持。在一些人看来，张春江就职中国移动，是对他在网通这几年表现的一种认可。
　　有业内人士告诉《IT时代周刊》 ，张春江是个很强势的人，面对挑战，尤其是他所支持的TD发展的挑战，理应会全力以赴，以更加积极的态度，推进其产业化进程。另外，曾担任信产部副部长，以“讲政治”闻名的他，对政治的把握能力显然比其他高管更强，这也被看成他调往中国移动的又一个原因，毕竟TD是国家大项目，容不得半点闪失。
　　当然，张春江调往中国移动，也有其他原因，因为联通和网通的实力相近，很难处理他与常小兵之间的权力关系。电信分析公司Frost&Sullivan中国副总经理李东平告诉记者，“张春江去中国移动任职，避免网通与联通在合并过程中产生矛盾，从而有助于常小兵对联通的重组工作顺利开展。”
　　中国铁通被并入移动后，其xxx赵吉斌自然也归到新移动门下。在看待这起合并事件时，业界更多地关注新移动怎么消化铁通。重组消息发布后，业界普遍看法是，此次重组无法撼动中国移动一家独大的局面，但资本市场上股价的下跌，却显示了投资者对这家公司信心指数的急剧下降。2008年5月26日，中移动股价创下公司6年多来单日跌幅之最。报收于114.90港元，跌幅达到8.2%。
　　毕竟，与WCDMA和CDMA2000相比，TD无论在技术上，还是产业链的发展上，仍然有较大的差距。更何况，不久前TD试商情况差于预期。这是对王建宙和张春江等中国移动高层的{zd0}考验，TD作为国产3G标准，只允许成功不允许失败，别无退路。而要想在三五年后依然保持优势，中移动也只能顺着TD这条路好好走下去，而且速度还不能太慢，因为，新的竞争对手已经开始逼近。
　　再看新中国电信。除了原有的2.2亿固话用户和3800万宽带用户，此外还获得4200多万CDMA用户。有消息称，中国电信最快于10月底开始运营CDMA业务，在充分发挥固网资源、移动、数据和媒体服务优势的基础上，使现有业务能与CDMA业务联合产生强大的协同效应。
　　重组完成后，电信需要投资300亿元至400亿元将现有的CDMA提升至3G标准，这比中国联通将GSM升级至WCDMA标准及中移动将网络升级至TD的投入低。中国电信将享有较大的竞争优势。业内人士付亮认为，王晓初之所以得以留任，主要源于中国电信发展战略基本上是由他奠定的，而提出收购C网的正是他本人。
　　此次调往中国电信任副总经理的尚冰，和王晓初一样，具有丰富的移动业务管理经验。他在担任联通总裁期间，历来都是公司管理方针{zh0}的执行人，对CDMA，他有着清晰的思路，他认为：“CDMA手机无论在销售规模还是品种上都无法与GSM手机相抗衡，只能走精品路线。”在付亮看来，尚冰加入中国电信，目的就是来发展C网的。原联通高管中，与尚冰一起来到中国电信的，还有负责CDMA的副总裁杨晓伟、执行董事苗建华。业内人士向《IT时代周刊》透露，杨晓伟此前在联通分管内务，他的到来，对中国电信顺利收购C网相应资产会有所帮助。
　　{zh1}来看新中国联通。业内人士分析，常小兵此次留任，将有利于GSM-GPRS-EDGE-WCDMA的演进，对固网移动融合也十分有利。而曾任网通高管的左迅生熟悉固网业务且已开始备战3G。因此，双方重组的{zd0}难题是融合。这场融合不仅对新中国联通未来的发展有决定意义，而且可以衡量出新一轮电信重组的成败。
　　在上一轮重组中，为了引入竞争，网通应运而生，此后，小网通、吉通也被整合进来，这场改革付出了极大的代价。历时5年后，网通才有了今天的状况。新联通虽不必面对当年网通一出生就背负重债的问题，但从整合角度看，其难度一点也不比当年网通整合小网通小。这样的整合，内耗常常是巨大的。
　　新中国联通筹备组成员左迅生，也是通信界的风云人物，他说过一句经典的话：“中国电信企业与{sjj}电信运营商的{zd0}差距不在于技术，不在于规模，而在于观念的落后、机制的滞后、管理的薄弱。”此外，他还是资本运作的高手，几年前，正是在他的努力下，网通成为国内{dy}个通过《萨班斯法案》404条款相关审计的运营商。常小兵得到左迅生这样的得力干将，将如虎添翼。作为这次重组中的{zd0}受益者，中国联通在获得WCDMA牌照后，无疑将会成为中国移动最有力的竞争者。

文章来源:百度百科