2001年2月8日，德维森在创业板挂牌上市。第二天，大股东科维控股的主席刘学林就找我谈话，说今后公司上市后，香港方面的事情多了，要应付媒体、基金和联交所等，因此，希望我专心做好香港德维森控股公司的主席，而深圳德维森公司的董事长和总经理职务就不要再担任了。

    当时，刘总已经决定让叶维发担任深圳公司的总经理和董事长。叶维发是刚刚从市政府下海的，到德维森之前，是原深圳市主管工业与科技的郭荣俊副市长的秘书，在市政府工作了18年，属于市政府里的“六朝元老”，与市政府各个部门的关系都很深。当时，刘学林让他到公司希望他做好两件事，一件是为德维森在深圳市高新技术产业园区申请一块土地，另一件是希望他能够做好工作，使德维森能够在深圳地铁的监控项目上中标。

    我理解刘学林的安排，也同意他的决定，但提出，希望能够在深圳德维森的市场方面在出一些力，不用担任任何职务，只是跑跑市场就行了。

    但这个要求被刘学林立即拒绝。他说：“深圳公司的事情你不要再插任何手了，即使今年德维森的TCS一分钱的合同也签不来，都和你没有关系。”这句话使我意识到这些安排可能没有那么简单。但是，当时因为并不清楚上市公司的方面到底需要我投入多大的精力，因此，也就妥协了。

    叶总上任后，刘学林对他下了压缩成本的任务。因此，在2001年的3月，深圳公司的管理层方面决定将公司的研发中心解散，理由当然是研发中心只花钱，不赚钱。我听说这个消息后，到深圳与叶总和刘总进行了讨论，我认为研发中心是{jd1}不能解散的，原因我列了三条，在这里就不再列出了。当时负责研发中心的公司总工杨俊在和我交流的时候同意我的看法，但在公司会议上讨论的时候，他也没有在会上提出要保留的意见，也同意解散；结果会上变成只有我一个人希望保留研发中心。事后我问杨博士，为何在会上不说自己的真心话，他说：“你也看到开会的情形了，其实刘老板已经决定了要砍掉研发中心，开会只是走个过场而已，我们和老板顶着干，有什么用呢？你在香港比较超脱，我还得在这里做事呢，得罪不起呀！”

    我听了也理解他的苦衷。同时，从其它许多方面，我体会到，德维森的现状，要想好好做些事情，确实是很不容易的。本来，引入新的大股东进行投资的初衷也是为了解决资金的问题。但大股东有大股东的想法和思路，与管理层的思路和目标并不一定一致。

    出现分歧后，进行充分和及时的沟通是十分重要的。但我一直认为，作为一个负责任的管理层，既不能固执己见，也不能唯大股东的意见是从。因为，大股东们不可能对所有的情况都很清楚，因此，需要管理层解释和说明。如果遇到意见不一致，就不再坚持自己的意见，而按大股东的吩咐做事，表面上是给了大股东足够的尊重，但{zh1}事情还是会出问题，到{zh1}的结果其实是害了大股东。但作为大股东来说，为了避免这种现象的发生，应该营造一种人人畅所欲言的气氛，这样才会让别人说话的时候不会顾虑，才能够充分了解到各种不同的意见，有利于作出正确的决定。当时，德维森的情况，我认为大股东当然是有些问题，但当时深圳的管理层也有一定的问题，觉得多一事不如少一事，反正你是大老板，你说往东，明明东面有个陷阱，也跟着说往东好，反正钱是你出的，倒了霉也是你的钱，我只要不得罪你就行了。但最终事情如果办不成，其实是大家都倒霉的。大股东损失了金钱，管理层和员工则失去了机会，浪费了自己的青春。

    当时德维森还是决定将研发中心解散。当时叶总告诉我，考虑到我提出的意见，他们将把一些研发中心的骨干人员放到工程部里面去，这样可以保留一些人员。但我知道这种做法其实也是掩耳盗铃，没有什么作用的。

    实际情况是，当时研发中心的解散使正在如火如荼进行的TCS的研发工作戛然而止，停顿了2年半之久，后来在2003年下半年开始恢复研发中心的时候，因为人员和资料的缺失，有一年的时间是重复2000年的工作，给德维森的自有产品的开发和市场开拓所带来的损失是不可估量的。

    叶总在深圳德维森如期将高新区的土地批了下来，但地铁公司的项目则没有中标。这一点出乎叶总和刘总的意料，因为当时，他们与深圳市地铁公司的高层以及深圳市政府负责地铁项目的领导的关系都十分熟悉，本来以为是十拿九稳的，但{zh1}开标时，却只排在了第三名，{dy}名是北京和利时公司，结果失去了这个定单。

地铁项目失败后，叶总被免去了总经理的职务，他也很郁闷，虽然挂了个董事长的头衔，但很少过问公司的事情了。刘总后来安排他到铜陵科维华瑞电子材料公司担任董事长，他也很少去过问，到2004年，他辞去了在科维系统的所有职务，这是后话了。

    2001年公司也签定了一个比较大的合同，就是西部电力的高低压配电系统，合同额有2000多万，用的西门子的产品。同年，美国ROCKWELL的总裁DON DAVIK到德维森视察，开始让当时任中国代表处首席代表的SCOTT SUMMERVILE与德维森洽谈有关进一步合作的事宜。也是从这个定单开始，德维森开始扭转了以前只做自有产品的做法，开始进行代理进口品牌的工作。

    我认为开始进口工作是个良好的开端，因为，我们在2000年，因为过分强调要进行自主知识产权的产品的开发，因此，拒绝做任何进口产品的代理。这个现在看来明显“左倾”的意见是我当时要坚持的。当时，因为德维森正在如火如荼地开展宣传造势活动，引起了许多国际大公司的注意，因此，主动上门来与德维森联系的公司也不少，但德维森当时都拒绝了。这种盲目自大的作风所带来的最为严重的一个恶果就是，因为公司需要业绩来支撑，但自有产品的业绩不可能这么快地上规模，因此丢失了很多本来可以为公司带来效益的定单。例如，2000年，常德卷烟厂的一个自动化项目共计5000多万元，用户到德维森来过几次，我们也去过，当时用户对德维森的产品的印象也很深刻，但这么大的项目，他们想来想去还是觉得有风险，{zh1}提出来，如果我们能够用西门子的产品，他们立刻就可以和我们签合同。但当时，我们坚持要用自己的产品，结果定单丢失了。

    因此，借着地铁项目，公司与ROCKWELL公司签订了华南区的总经销协议，后来又与西门子、INVENSYS、兰吉尔等多家公司签定了代理协议。

    从2001年开始，我就只负责香港上市公司的事宜，xx没有过问深圳的事务。到了2002年，德维森的大股东科维控股的主席刘学林先生又找到我，说希望能将德维森公司从香港创业板转往主板上市，希望我能够完成这个工作，我答应了。

    其实，从创业板到主板并非是“转”的概念，而是在创业板摘牌，而在香港主板重新上市。因此，所有的法律程序都与新上市xx一样，{wy}的好处是因为我们创业板也属于香港联交所办理的，因此，他们对我们的情况会比较熟悉一些。

    我们在主板上市的过程也十分顺利，只用了不到半年的时间就把所有的事情办完了。2003年1月29日，我们在香港联交所的主板正式挂牌交易。我第二次站到了交易大厅中央的演讲台上。德维森的上市代码从“8098”变成了“2330”，因为“8”字头的号码是给创业板的公司专用的。

    从此，德维森就成为了一个香港主板上市公司。

2003年1月29日，德维森正式在香港联交所的创业板摘牌，而重新以2330的代码在香港主板挂牌上市。

    转为主板上市后，刘学林又找到我，说经过这两年的经营，他发现公司没有研发中心确实不行，还是需要，问我愿不愿意回到公司重建研发中心。我虽然怀疑他重建研发中心的动机，但觉得无论如何，这对德维森的产品开发和公司的经营都是好事，因此便一口答应下来。

    回到深圳公司，发现两年过去，发生的变化很大。公司的叶总已经不再过问公司的日常事务，开始换了一个香港人（是文莱籍的华裔），叫ALEX，姓林，担任临时代总经理，没有几天，又换了杨俊任常务副总经理，我到公司的时候，又来了一个美国回来的博士（生物学专业的），叫黄为，他因在一次公司会议上发言说感谢刘总和叶总这两个伯乐发现了他这匹千里马，而获得了一个外号“千里马”，但他也只做了三个星期，就被刘总炒了鱿鱼。公司又换为王大成以代总经理的身份暂时经营。

    公司当时已经和ROCKWELL签定了华南区的总经销协议，但2002年只做了200万，03年的业绩也不理想，不到1000万，03年年底从香港请了原来在ROCKWELL工作过的张远志进行相关的ROCKWELL产品的开拓工作，势头还不错。

    我回头看德维森公司这几年的业绩的时候，不得不承认，刘总的关系还是比较厉害，他利用自己的社会关系和朋友关系，将不少定单转给德维森，例如上海的黄兴花园的智能小区项目，还有其它的一些房地产的智能控制项目和工业自动化项目，虽然做这些项目的时候，他的朋友们大概是怕我们今后和客户短路的原因，都是经过了一些中间商转单过来的，但毕竟还是为德维森拉来了不少定单，至少保证了德维森的业绩。这里面，除了国内的项目外，也有不少出口的定单，客户有韩国、台湾、马来西亚的。而香港西门子的医疗仪器的合同则是叶总介绍来的。我开始体会到为什么刘总当年有底气对我说说TCS一分钱都卖不出去也不需要我负责的话了。看来，我这个在自动化市场混了这么久的老工控人，做起业务来，还是不如他这样有关系的人来得容易。但是，我觉得他这样的定单虽然能够给德维森增加业绩，但因为我们不掌握最终客户，因此，始终没有一个稳定的客户关系，另外，利润也不高。

    我看到德维森当时的关系如此复杂，不太愿意陷入到错综复杂的关系和繁琐的管理事务中，因此，和刘总约定，我只负责研发中心，其它的事情则不过问，他同意了我的意见。不久，他请熊剑瑞正式担任德维森的总经理和董事长。德维森在经历了好象五代十国一样的纷乱后，管理团队终于稳定下来了。

    熊剑瑞是2000年我在德维森任董事长总经理的时候，招聘到公司来的。他之前是自己做老板的，经营寻呼机业务。后来大概是为了尝试一下上市公司和资本市场的运作，就到德维森打工。我们一直合作得很好，他为人也直爽，作风也稳健，我很愿意和他合作，刘总也比较欣赏他。因此，这段时间反而是德维森上市后少有的黄金时段。

    我用了半年的时间将研发中心的人员重新招聘齐整，把过去的研发资料恢复后，先恢复以前的工作，到了2003年年底，基本上将产品研发恢复到了2001年的水平。之后，我们开始进行新的研发工作，对PLC的低层硬件和底层的软件进行了彻底的改变，重新开发了自己的硬件和软件，将各个模块的器件也进行了更换，主要是从可靠性和成本两个方面着眼的。同时，按照刘总的要求，要建立一条PLC专用生产线，在这段时间，研发中心的中试设备也开始采购，并陆续到货，开始进行安装和调试。

    这段时间，我因为研发中心的工作需要，经常到公司上班。熊总提议给我一个大的办公室，毕竟是原来德维森的创始人，但我考虑现在的身份不同，因此坚决拒绝了，我只是在车间里面要了一个小的房间，门口正对着生产线，开起机器来房间里都是机器的声音。许多朋友来看说怎么在这样的环境里办公，但我自己觉得这样挺好的，车间里不受外界打扰，而且可以随时观察调试的情况，工作效率很高。

    2003年的8月底，我因车祸造成髌骨骨折，因此不得不卧床休息。我住院动了手术之后，就到加拿大休息了长达四个月之久。期间，我在加拿大的图书馆借阅了许多关于PLC的书籍，这些书籍是国内的书籍所没有的，对我深入了解PLC的发展和沿革包括今后的发展方向，都有很大的帮助。这段时间，我起草了PLC的测试规范，和PLC的制造的一些工艺，为今后德维森的产品的批量生产做一些前期的准备。当时，我常常拄着双拐到温哥华的VPL图书馆去，那里的管理员对我这个伤号的印象很深刻。我觉得温哥华的公共图书馆这个免费资源太宝贵了，不好好利用真是可惜，我常常一次借十几本书。

    在加拿大的时候，我用EMAIL向刘总提出了辞去上市公司主席的请求。因为我受伤，无法履行任何职责，其次，在上市公司，我的作用已经完成，“飞鸟尽，良弓藏，孤兔死，走狗烹”，既然没有作用，我不想占着这个位置，我想自己还是识相一点，费事别人看着不舒服，还不好意思提，不如自己主动提出来好一些。另外，我提出辞职还有一个原因，不在其位，不谋其政，自然也不用负其责，如果公司出了什么问题，也不用担负无辜的法律责任。刘总同意了我的辞职请求，答应马上进行相关的法律程序。

    2004年初，我回到深圳。我催促刘学林尽快将我辞去德维森控股公司主席一职的事情办完；{zh1}，到了2004年3月初，上市公司才正式做了公告，我辞去了主席职务，由熊剑瑞接替担任上市公司主席一职。

    当时，我看到了美国的专业咨询机构ARC出版的一份关于中国PLC市场的报告，从中了解到中国的PLC市场有50%是在机械制造行业的设备上使用的（行业内称作OEM市场），这是我原来所不了解的东西，以前，我只知道PLC和控制系统是用在过程控制上的，不知道原来机械设备上居然占到这么大的份额。为此，我开车到东莞和深圳周边专门跑了两个星期，走访了几十家机械设备制造商，一来了解他们使用PLC的情况，二来，也探探他们对国产的PLC的意见和接受程度，走访的结果使我对我们自己的PLC的开发更加有了信心。但是，我们当时的PLC是大型和中型的，使用的点数范围是在200点到2000点以上的，不适宜在机械设备上使用。

    为了开发OEM市场，我们决定针对各类机械设备专门开发点数在32点到160点的小型PLC。经过与市场部和研发中心的人员沟通后，就于2004年中开始了小型PLC的开发。2003年底从珠海亚仿被招聘到公司的王晟磊，虽然年纪不大，但能力很强。他对PLC的深度理解力和孜孜不倦的好学能力使德维森的自主开发能力有了长足的提高，小型PLC的开发就确定由他负责开发。

    开发之前，我们将市面上常用的十来种PLC都各买了一套甚至几套，如三菱、西门子、AB、施耐德、OMRON、松下、GE等，全部进行了解剖。在对这些分析的基础上，我们确定了自己的PLC的技术方案，并进行了外型设计，并且自己开了模具。

开发进程还是比较顺利的，当然也经过了正常的反复。到2004年年底，{dy}款小型PLC基本开发完毕，公司定名为V80。公司的那条新的生产线也已经生产调试完毕，并进行了两批产品的生产。

    但是，正当小型PLC的开发紧锣密鼓地进行的时候，当时负责管理德维森的所谓科维中国总部突然通知德维森拆生产线，退掉在长城刚租了一年的厂房和办公室，全部搬到位于科技园南区的深圳科技开发院四楼的“科维中国总部”去。大家都摸不清头脑，不知怎么回事。我向当时科维总部的一些领导们了解，才知道，原来，这是刘学林的决定。德维森的研发中心的生产线搞好之后，他以此项目向中国银行申请了1亿元人民币的xx，并且到了位，对他来说，大概这条生产线的使命已经完成了，就干脆拆掉放在仓库里。反正设备才花了二百多万，PLC的生产用外协的方式也可以解决，所以，他下令将德维森与科维放在一起办公，可以“省些费用”。

    我的心彻底凉了。我觉得在这样的公司做事，简直没有任何逻辑性可言，xx不可理喻。为此，我彻底离开了德维森公司。临走的时候，我交代研发中心的同事们，希望他们能够坚持下去，将产品完善，我也试图另外寻找资金来将这件事情继续做下去。

    到了2005年初，熊剑瑞也提出了辞职。他辞职的原因是，本来德维森的ROCKWELL代理业务在2004年刚有起色，上半年就完成了6000多万的销售，但从2004年下半年开始，刘学林开始从德维森xx，将所有的资金、甚至包括客户支付的定金都抽走，说是收购金信信托要用，造成德维森无法运营，结果下半年只做了1000多万的销售。熊总也觉得这样的公司没有办法做事情，于是也提出了辞职。2005年4月，他正式结束了深圳德维森的职务，德维森公司的业务由科维中国总部的总裁姚克明兼管。到了下半年，熊总也辞去了上市公司主席的职务，该职务由科维中国总部副总裁师颢担任。

    这样，我在创建了德维森八年之后，{dy}次xx离开了德维森公司。

想要更多了解请登陆来源：() - 上了创业板后的德维森_史博士_新浪博客