一直以来，“东方不亮西方亮”都被视为企业多元化及国际化的原始驱动力，然而，东华集团的实践却已超越这一寻常智慧，其不同业务、市场板块之间更像是一串咬合紧密的“连环套”：相互为守，又彼此助攻。

    宣碧华点燃一支香烟，往身后的棕色沙发靠了靠。面前的瓷杯中，片片清茶随着开水的注入翻腾起舞，复又平静。
    “现在想来，这家公司真的是‘非我莫属’。”5月的一个下午，在位于江苏常州的办公室中，东华集团董事长宣碧华侃侃而谈，“别人就算提前知道消息也没用！”
    宣碧华所说的“这家企业”，是德国第二大工程输送链条制造商KOBO（科波），去年底，它已被东华集团以近千万欧元全资收购；今年1月1日起，双方正式开始协同作战。
    多年以来，宣碧华的内心深处一直隐藏着一个梦想：要让“链条大王”的前缀不再是“中国”，而是“世界”。并购KOBO或许是宣碧华一直在等待的那个爆发点，理想中的产业王国已经越来越近了。
    这边尘埃刚刚落定，那边战鼓声又起。最近几个月以来，东华一直在跟一家日本链条公司谈判，探讨参股合作的可能，估计不久后就会有结果。此举一旦成功，东华将与链条行业的世界老大——椿本株式会社成为邻里，短兵相接。
    “其实，日本的许多企业也都对这家公司感兴趣，但他们就是愿意跟东华合作。”宣碧华的声音平缓、柔和，“谈笑间，攻城略地”。
    然而，就在五六年前，这一切还是“连想都不敢想”的事。那时的东华，还沉浸在为国际巨头OEM的兴奋中，乐此不疲；如今，它却已经将并购的触角延伸到这些曾经的“上帝”家中，进行全球资源的整合了。
    这看上去似是一出乾坤倒转的好戏。但细究下来，一切不过是水到渠成。

国际化·元年

    “……不走也得走，否则……{zh1}连怎么死的都不知道。”

多年之后，当有人书写东华集团的历史时，2010年将会有一个特殊的称号：“国际化元年”。这不仅是德国、美国等海外全资子公司的相继成立，也不单单是一两起跨国并购的发生，而是一股历经十几年积淀的力量在各种因素交互作用下的发酵、升华，造就了东华如今锐不可当的国际化之势。
    有些创业者一开始就有宏伟的蓝图，并善于将其拆解为一个个小目标逐步实施；还有一些创业者信马由缰，兴之所至，开疆拓土。宣碧华则是二者的杂糅。1992年，当他带领七个弟兄、依靠两台陈旧的机床起家时，并没有料到会有今天。然而，当东华一路跌跌撞撞的走来，忽一日环顾四周，却发现自己已经执国内链条行业之牛耳，“链条大王”之名也不胫而走。还没来得及细细品味荣耀的滋味，一丝成长的焦虑已悄悄潜入宣碧华心中。他开始花更多时间思考：中国制造在全球中的分工及地位如何？东华处于产业价值链的哪里？今天吃的这碗饭十年以后还有没有得吃？
    十几年的摸爬滚打，从最初无意识的行动，到如今有意识的求索。其实很难在这两者之间找到一个明确的时间节点。更何况，即便在当初的“无意识”中，也隐藏着那么几分独到的眼光与志向。
    1994年，当同行们还在国内市场低价血拼时，刚刚成立两年的东华就通过了质量认证，开始寻求海外出口。那是一个要求苛刻的市场。“当时国内的链条只要能用就行了，但国外客户的要求严格到什么程度呢？——只要拎起来中间有个疙瘩，他就投诉！”回想起当年，东华链条副总经理袁立华仍感慨不已。
    国际市场上不同的游戏规则也让东华吃了不少苦头。比如，如果一批货中有一个不合格品，就得全部赔偿——这在当时的中国是不可想象的，几乎没有企业愿意承担这样的风险。那么，宣碧华为何一定要带领东华走向这条艰难的道路呢？
    “当时国内客户对质量不那么重视，主要拼价格；但在国际市场上，有质量一般就会有价格，利润率高一些，回款也比较顺畅。”袁立华解释道，“也正是这种外在压力，逼着东华不断提升产品质量，并先于国内同行了解国际市场的游戏规则。”
    于是，顺理成章的，当跨国巨头们进行产业转移到中国寻求合作时，他们选择了东华。在过去的十多年里，东华几乎为行业内所有知名公司做过OEM——到德国汉诺威工业展上走一圈，就会发现，工程链条几乎是清一色的“东华制造”，只是打上了不同公司的LOGO而已。随之而来的是市场结构的变化，外销比重越来越大，逐步增长到60%以上。
    《xx》中奉劝其信徒：你们要走窄门。东华拓展海外出口的实践也证明了这一点：一些看起来容易的路，往往最难走；反而是那些看似艰难的路，一旦找到突破口，就会越走越宽。找到“窄门”，需要的是眼光；走进窄门，则需要勇气。对1994年的东华来说，为国际巨头OEM、让产品走出去是一道窄门；15年后，冒着订单下降的风险，让“东华”的自主品牌打入欧美市场，又是另一道窄门——世易时移而已。
    一些国际链条巨头感到了威胁：这个给我打工的中国小子，怎么能把脚踩到我的菜园子里来呢？于是，他们就缩减了给东华的订单，有两家甚至走掉了。再加上金融危机的影响，2009年上半年，东华的出口一度下滑得很厉害。
    “这个很正常，一个上升一个下降，看怎么弥补。”宣碧华说，“（国际化）这一步不走也得走，否则永远被压榨，{zh1}连怎么死的都不知道。这一点要想清楚。”
    效果出人意料的迅速。2009年4月，东华{dy}次以自己的品牌参加德国汉诺威工业展，就是这场“处女show”，引来了与KOBO的一段姻缘。

《中国机电工业》：您觉得对一家企业来说，全球化的生存是不是必须的？

宣碧华：要看企业所在行业的市场，如果市场是全球的，那基本上是必须的。当然还要看野心大不大，有没有足够的能力等。在国内做国外生意的很多企业，并不真的了解国外市场，也不知道最终用户在哪里，只见到来采购的人，一般都是OEM、集成商等，如果把他们当成真正的客户，那永远是被压低的。从链条行业自身的发展来看，东华一定要国际化，“掀掉一个天花板，跨过一道玻璃墙”，加入到一个更大的游戏圈中。

并购

    “文化整合是没事找事……只要80%的利益能捆绑在一起……”

    人们常说，旷日持久的并购谈判是对一个人毅力和耐力的考验，但从宣碧华那里似乎感觉不到这一点。

“大概价格多少？”
“能不能分期付款？”
“团队能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”
……

    在去年的汉诺威展上，KOBO总经理找到了宣碧华，问他是否对收购KOBO感兴趣，宣碧华回答说当然有。于是，两人就在附近的一所咖啡馆里，就以上几个关键问题进行了交流。同年7月底，并购项目启动；11月18号，正式签约。

    《中国机电工业》：东华收购KOBO的核心谈判只用了4个月，有没有投资银行的协助？

    宣碧华：在这个行业混了这么多年，信息几乎是全球共享的，就这么多链条企业，家长里短，彼此都清楚，不可能忽悠我们，所以没有必要通过投资银行、咨询公司。一般来说，评价一家企业是否值得购买，看如下三点：{dy}，市场调查，发展前景、潜力等；第二，技术调查；第三，实物资产、净资产等。市场和技术请其他公司可能还不如我们自己判断得准确，剩下那点儿实物资产不调查都没有关系，我们更看重的是前面两个，至于现在家里还有多少家具家电，都是无所谓的事。更何况，在协议中，我们已经进行了利益捆绑，KOBO的管理团队是要付经营责任的（并购金分期付款条件与经营业绩挂钩），他们不会搞一堆没用的东西欺骗我们，否则，第二年报表出来很差大家都不好过。更重要的是，我们要达成一个共同的愿景，我直截了当地告诉他们：东华的梦想就是做全球{dy}，你们加盟东华，将来也是{dy}的一分子！他们很高兴，也相信东华。

    《中国机电工业》：为什么会觉得KOBO“非我莫属”？

    宣碧华：首先，我分析它为什么要卖。KOBO虽然是德国第二大链条公司，历史悠久，但它并没有国际化，这些年来，随着其客户走向全球，市场已经在慢慢流失，再加上2008年金融危机的打击，就支撑不下去了。这样的一家企业，它要寻找怎样的合作伙伴呢？{dy}，找地区，一定是中国、印度等发展中国家；第二，找企业，是否能给它带来新的生命力？是否有对接的能力？同一层面上的企业只有竞争，有差异才有合作，东华和KOBO曾是多年的客户关系。第三，找老板，得投缘。所以，中国、东华、宣碧华，我们三个条件都满足了！双方都看到了这一点，所以价格很合理，我几乎没有讨价还价。既然看好的是未来的发展，还有必要为了结婚前嫁妆的多少斤斤计较吗？

    《中国机电工业》：跨国并购中的文化差异重要吗？所谓的文化整合是不是个伪命题？

    宣碧华：如果在并购中研究文化差异，那就走进了一个误区。文化差异只是表象，实质还是企业的能力问题。在并购中讲文化整合，是没事找事。我归纳过东华和KOBO能走到一起的原因，有三点：{dy}，血缘。双方对行业的理解是否在同一个层面？第二，利益。这个是全球没有差异的，只要80%的利益能捆绑在一起，至于其他的，求大同存小异，问题不大；第三，臭味相投。价值观、对商业的理解程度比较接近。
    我的感受是，在并购国外企业中，实力、能力、毅力和耐力都得兼备。实力主要体现在资金上，能力体现在从谈判到决策中，同时要去掉快速赚钱的心态，做好长期投资的准备。一些跨国并购的失败，是因为对所在行业的规律没搞清楚，一开始对要买的企业就没有判断好，{zh1}却拿文化差异当幌子，那纯粹是忽悠人。

    宣碧华之所以对并购有如此独到、透彻的见解，与其自身的经历密不可分。自2003年以来，宣碧华已率领东华先后并购了杭州盾牌链条、东风农机和兴化齿轮等三家企业，其整合过程跌宕起伏，自然感触颇深。以东风农机为例，短短六年时间，销售收入已经从并购初期的2亿元增长到13亿元，早已超过了东华赖以起家的链条，一跃成为集团的{dy}大业务。更值得一提的是，东风农机不仅“吨位”增加了，体格也变得更强壮。
    “东风原来的产品档次和附加值都比较低，70%以上是手扶拖拉机，那么庞大的企业，那么多技术人员，干的却是跟家庭作坊一样的产品，明眼人一看就知道维持不下去。”东风农机总经理徐小林说，“宣总来了之后，提出两个战略重点：{dy}，产品结构调整，开发高附加值的轮式拖拉机；第二，市场结构调整，拓展外销渠道，打入国际市场。”
    如今，在东风农机的业务构成中，高品质的轮式拖拉机已经取代传统的手扶拖拉机，成为公司的{dy}大收入来源（约占70%）；并顺利进入包括欧美在内的100多个国家，外销比重超过30%。
    遥想当年，东华链条不过是东风农机的配套商而已。然而，就是这样一家零部件生产商，却波澜不惊地整合了原本是其客户的主机制造商。除了上述宣碧华自言的“并购理念”外，这里还隐藏着什么不为人知的秘密吗？

连环局

    “我喜欢挑战，但也求稳……不同业务之间，相互为守，又彼此助攻……”

    在东华集团的战略版图中，东风农机可谓任重道远：一方面，要将现有的拖拉机品种系列化，开发高附加值的大马力轮拖；另一方面，随着半喂入式联合收割机、高速插秧机等新品的陆续亮相，东风农机正在谋求由单一的拖拉机生产商向综合农业机械制造商的转变。
    徐小林曾分析过制约东风农机发展的瓶颈，他发现，最关键的因素就是人力资源——毕竟，技术也好，产品也罢，都是人干出来的。要想在高手林立的国际舞台后来居上，除了在国内广纳贤才外，需要国际xx人才的参与互动。怎么办？东风农机也曾考虑过直接“进口”研发人员，但又遇到新的问题：高额的成本、政策限制倒在其次，更重要的是平台，“老外们”所需的工作环境和手段都与国内不同！
    “现在，东华链条并购KOBO之后，一切都解决了！”徐小林高兴的说，“很多事情都可以做了，不是光在家里想想了。”
    等一下，这不是东华链条的并购吗？跟东风农机有什么关系？
    今年1月1号起，东华正式入主德国KOBO；这月中旬，宣碧华就借考察之际主持召开了东风农机开发欧洲市场的专题讨论会，地点就选在KOBO公司总部——不用说，KOBO总经理及其他高管都是与会者。
    “（东风农机）欧洲市场开拓小组已经成立，国际研发团队也在招募中。”宣碧华的语气不急不缓，似有成竹在胸，“通过购买KOBO，实际上等于将东风农机的研发也往前推了一步。以后，这些外国专家就在欧洲上班，即降低了我的费用，也提供了他们的方便。”
    自从融入东华集团的大家庭之后，东风农机这种“搭便车”的行为，已经不是{dy}次了。早在2004年，整合刚刚开始时，宣碧华便将东华集团最核心的资产——他自己——挪到了东风农机的所在地常州；随后，东华链条的销售网络、在国际市场打拼多年的理念，都慢慢渗透进东风农机体内。一个可以佐证的例子是，这几年来，东华链条的经销商大会都在东风农机召开，“要让东华的经销商知道：你们又有新选择了。”
    在东华链条的强力协助下，东风农机的网络发展得很快：随着产品打入欧美市场，国际经销商也稳步增长到200多家；至于国内，就更是遍地开花了。 
    “我感觉，企业与企业之间的竞争就是团队之间的竞争，老板之间的竞争，无所谓有钱没钱，关键是调配资源的能力。”徐小林说。
    如今，东风农机已经在欧美市场撕开了一道裂缝，但要想在此站稳脚跟，还得下一番功夫。早在去年与KOBO谈判之初，宣碧华就一直有意无意地想：还有哪些资源可以互相取用呢？
    在德国总部外，KOBO在波兰还有一家分厂为其提供配套。目前，波兰工人的工资水平只有德国的四分之一，但根据相关法令，2014年之后将实施同工同酬。如果那时还做现在这么低附加值的产品，肯定难以为继。在考察中，宣碧华发现，波兰的这家分厂说起来是为KOBO配套，但实际制造的产品并非只有链条零部件，还有其它农机具；并且，波兰的产业工人素质也很高。于是，宣碧华心念一动：如果将东风生产的拖拉机零配件拿到这里来组装，不是很好？这样，一方面，可以贴近目标市场，按照欧美客户的特殊需求进行产品的优化改进；另一方面，也能反过来促进零部件制造的更加精良。
    “国内生产的零部件，自己组装是发现不了问题的，但让别人一组装，就全暴露出来了。”宣碧华说，“这样几个来回之后，质量就提上去了。”
    东华链条也好，东风农机也罢，在宣碧华的眼中，都是一盘棋。毫无疑问，当一颗棋子率先攻入敌营后，其它棋子的腾挪空间就更大了。
    “喜欢挑战，但也求稳。”当宣碧华这样评价自己时，他可能并没有意识到，东华集团的连环布局之逻辑，亦是如此。■