核心提示：企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位，都会造成企业资源的巨大浪费，导致招商效果的大打折扣，尤其是在不慎将招商活动做成“夹生饭”以后，后续的招商就必然会事倍功半。企业招商这个系统工程涉及xx环节：1）产品定位；2）渠道规划；3）销售政策；4）招商方案；5）招商团队；6）招商广告；7）招商谈判；8）经销商培训；9）经销商扶持；10）经销商管理。笔者计划针对企业招商的这xx环节写一组文章（共10篇），每篇文章针对一个环节来进行讨论，并给出相关观点和建议。文中所述观点，是本人二十余年从事营销实战和营销咨询服务的经验总结，希望对正在招商的企业有些许帮助。
有一点需要首先指出：招商，直接说来是寻找品牌产品的协同分销者，但目标客户在取舍品牌产品时，一定会把企业的人员作为重要的考量对象。道理很简单，目标客户对企业里的人充满信心，就意味着他们对企业的品牌产品及其市场前景充满信心；他们不看好企业里的人，也就很难相信企业的品牌产品有市场前景，即便企业的品牌产品在客观上是有良好市场潜力的。记得我在格力电器工作的时候，曾着重研究过格力电器在创业初期成功的经验。我发现（也得到了格力许多创业元老的认可）格力早期的成功，与当时的总经理朱江洪的个人魅力有直接关系。最初与格力合作的许多大的经销商（主要是当时各省市的国营五交化公司）是朱江洪亲自参与开发与维护的，朱江洪的面善、大器、沉着、冷静、睿智和年龄，是众多经销商愿意与格力合作的核心原因。
所有成功的招商，都是企业全体员工共同努力的结果。因而，严格说来，企业应该有全员招商意识，也即是企业的每一个部门每一个员工都与招商有关，都应该积极地参与到企业的招商活动中来。比如说，研发部门的人员只有设计出更具竞争力和市场前景的产品，招商才更容易取得成功；采购部门的人员只有采购到xxxx的零部件/原材料，企业的产品才具竞争力，招商才更容易成功；生产部门的人员只有将产品质量做好，招商才更容易成功……以此类推。
内勤人员。他们的工作是处理目标客户的电话和邮件咨询、目标客户的接待、参与招商活动的现场服务、目标客户的信息收集、合作客户的档案管理、合作客户的样品发放、合作客户的订货及助销物品的发放、与客户进销存和售后服务相关的信息沟通等等。需要特别说明的是，在小的公司，尽管内勤人员的作用同大公司一样重要，但公司高层管理者对他们的重视程度往往不高，很大原因是因为他们中大多数是女性，不像一些野心勃勃的男士那样动不动就要跳槽。但实际上她们的作用跟招商/销售人员和市场人们一样重要。比如，当目标客户打来电话咨询合作事宜时，他们的素质将决定目标客户对企业的{dy}印象。因此，在大的公司，内勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承的重要载体、企业素质的重要窗口，事实也的确如此。
换言之，大多数企业是把学历、经验与气质、长相和谈吐作为销售人员能力的标准予以衡量的。不能说这种纯粹的凭经验取舍人才的方式一概无效，但却是一些企业获得不了真正满意的招商/营销人才的一个重要原因。在深圳，我有一家外贸企业客户，2008年底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监负责品牌规划和招商活动。由于正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该公司从中挑选了一位有xx大学学士学历，曾经在创维和金立公司做过市场工作的小伙子。那小伙子身高180厘米，气度不凡、一脸阳光、自信满满、能言会道。公司老板、老板娘和其他高管一见到他都一致认为市场总监职务非他莫属。然而，这位老弟到公司工作不到三个月，不仅老板发现他并不适合这个职务，他自己也知道自己当不了市场总监，在巨大的工作压力下他辞职了。该公司这次招聘市场总监的失误，就失误在“三只眼睛看人”上。
每一个人都有不同的性格特征，而个性是深藏于人的行为背后的东西，它从根本在支配着人的心理和行为。人的其他许多方面可以通过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定的，所以我们的老祖宗有过这样的感叹：“江山易改，本性难易”。不同性格的人适合于做不同的工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作；性格外向、热情、泼辣而又圆润者，适合于做销售工作；做事稳健持重、考虑问题全面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作；处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。
除了性格特征以外，一个人的工作心态也会直接影响他的能力发挥，最终会直接导致相应的绩效表现。因而，企业在招聘和任用招商人才时，也应考察候选者的工作心态。一般说来，人的工作心态在一定程度上来源于人的性格特征，但工作心态与性格特征又有所不同。性格特征是指稳定的和习惯化了的心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持的态度。前者是无意识的、不自觉的，后来是有意识的、自觉的。比如，一个人一贯热情奔放，这是他的性格表现。同样是这个人，他对人们怎样看他的热情奔放这一性格所持的态度是“无所谓”，这便是他的心态表现了。
有许多方法可以用来测评人的工作心态。我曾设计过一个测评表用以评估企业营销人员的工作心态，实践效果颇好。这个评估表共有8项评估指标：工作观、责任感、原则性、进取精神、主动性、创造性、协作精神、忍耐力。针对一位具体的被评估对象，分别对这8指标进行打分（{zy}者得5分，最差者得1分），可以得出其每一项目的表现状态，而综合其结果就可以得出他的整体心态状况。通常，具有{zh0}工作心态的员工（综合得为5分者）很难碰到，最差工作心态的员工（综合得1分者）一眼就能识别出来。关键是如何在2-4之间做出选择，企业要确保所聘的招商人员的工作心态处于3-4分状态，而应尽可能避免只招收工作心态只有2-3分的人入职。
专业技能。是指一个人从事某一具体工作的技能水平。在人的性格特征和工作心态一定的条件下，从事某一专业工作的技能水平决定了他的工作质量和效率。我将员工的专业技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”。针对一位具体的被评估对象，运用此方法对其专业技能进行评估，可以轻易地了解到他当前的技能状况。通常，具有{zg}专业技能的员工（“技特”者）很难碰到（只有那些真正的营销专家才具备），最差专业技能的员工（“无技”者）一眼就能识别出来。关键是如何“技初”和“技精”之间做出选择。企业在招聘招商人员时，如果不准备招收没有专业技能的人员予以培养的能力，而希望招收到有一定专业技能的人才，就应尽可能地确保招收到具有“技中”以上的专业技能的招商人才。
关于如何管理招商/营销团队的书籍已经数不胜数，这方面的文章更是浩如烟海。每一本书、每一篇文章都可从一个侧面来启示企业来思考相关问题。然而在我看来，招商/营销团队的管理远远没有“理论家”们所论述的那样复杂，或者说企业在读这类书籍或文章时，要善于把复杂的问题简单化。怎么才能简单化呢？我们不妨来考虑一下这样一个问题：所有优秀的跨国公司和国内企业都有一支优秀的营销团队，是什么导致了它们的营销团队的优秀呢？不是别的，是因为它们有健全的管理制度。健全的管理制度不仅规范了营销人员的行为，而且已经内化成了营销人员的思维方式。有了健全的管理制度，一切按部就班的进行，营销工作也就成了一部“永动”的机器。有了健全的制度，刚刚毕业的大学生进入到团队中来便会迅速成长为合格的甚至是优秀的营销人员。反过来说，假定这些企业将其管理制度抽离掉，营销人员从此可以自行其是，会剩下什么呢？剩下的只是一盘散沙。
就是对招商/营销部门每月、每周（甚至于每天）要举行的工作例会的时间、内容、要求给出明确的文字化规定。有了这一规定，招商/营销人员每月、每周定期向所在团队通报团队和人个工作情况，既有助于团队成员之间对彼此工作的相互了解，又有助于管理者利用会议的方式推动团队的工作，还有助于与会者彼此学习他人的工作经验。有了这一制度，每一个人和团队为了在会议上有一个“良好的交待”，他们就不得不做出成绩，并且不得不认真地准备会议内容。这样一久，大家的工作能力和工作绩效也就得到了提高。
制度化管理虽然好，但推行制度化管理并不容易。企业在对其招商/营销团队实施制度化管理的过程中要注意三个关键问题：{dy}，出台任何制度都要慎之又慎。制度在出台之前，应该广泛地征求员工意见，并且要全面充分地评估制度实施后可能出现的效果。只有这样才能保证制度实施后，正面效果大于负面效果。第二，制度一旦公布实施，即便在实施过程碰到阻力和发现存在缺陷，也应该坚持推行下去。没有什么制度是xx无缺的，所有的制度都会令一部分人不满。只有坚持下去，并在坚持的过程不断修正制度本身存在的不足或缺陷，制度才可能发生{zd0}化效用。第三，制度在执行中一定要一视同仁。老板的亲信、管理者和业绩优秀的人员往往是制度的{zd0}破坏者。任何一个制度如果对这些人不能发言作用，那么制度本身便没有作用了。
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