“领导创伤”：校长专业成长的催化剂

 宋运来/文

 （中国教育报读书周刊暑期稿约：国外校长的治校之道）

“肌体的一个开口，一个容易受伤、感染也可能是改变的部位。”这是病理学对“创伤”的理解。（美）阿克曼与帕特马斯林一奥斯特罗夫斯基（《如何在危机中前行——学校{ldz}的心灵鸡汤》的作者）借鉴病理学的观点，把它运用在教育管理上，探讨教育管理者的心理与精神问题。在他们看来，{ldz}的过去或现在都会充满领导创伤，有的人可能时刻身处创伤之中，由于校园生活的现实性与复杂性，领导生涯始终摇摆在风险与损失、喜悦与挫败、坦然与恐惧的循环之中……国内专家与学者很少关注学校管理者的心理与精神层面的问题，阿克曼与帕特马斯林一奥斯特罗夫斯基，通过访谈7位学校管理者讲述自身的创伤故事，探索创伤危机对创伤{ldz}的意义，对我们学校管理者的人文关怀有很好的启发意义。

卡洛斯初次走上郊区的一所规模很大的小学校长岗位，在开学初的校会上畅谈改革的蓝图，然而他很快发现，自己被教师们孤立了，陷于紧张的人际关系之中。他认为自己是个很真诚的人、一个极有才干的人，一心想为学校和孩子们做些好事。而现实让他受到了挫折和创伤。他感受到“……想象在一个飞着蝴蝶的花园。全部职工都在这个蝴蝶花园，目标是把全部毛虫变成蝴蝶。他们不想你从茧里飞出来，飞在花园中。”卡洛斯不知道如何从教师那里获得他所需要的。

切尔西中学以失败和暴力事件而恶名，人们时常可以在报纸和晚间新闻里看到该校的报道，内容无非是斗殴、帮派和携带枪支，该校的教学质量低下是可想而知了，带来的师生流动很大。南希校长来了以后努力地和社区合作，共同改进学校的面貌。在软件方面，修改了学校的课程设置，整顿了管理体系，鼓励教师更新教学方式，倡导强化学校与家长的联系；硬件上，给大楼粉饰、添置高科技设施等，学生的出勤率与教学质量大幅攀升。在此基础上，她又带领学生夺取了一项全国赛事的xx，可是，这次胜利却成为南希遭遇{ldz}创伤的导火线……地区政府与上级教育主管部门并不认可她的成绩。

像南希这样的校长，在现实生活中不胜枚举，他们有一个共同点：急于与他人分享成功的喜悦，乐于听到赞扬。然而，他们求得被认可的基本需要是什么？有些{ldz}声称自己不需要外在认可，只要知道自己做得好、在做正确的事就心满意足了（他们在做自己该做得工作，但忽略了自己的需求。）。毕竟，人们希望自己的{ldz}大公无私，作为{ldz}不应该充满欲求。但是，只有当{ldz}乐于聆听自己的需求时，他们才算开始回应并xx自己的创伤。

在我们这样的工作中，只要有投入，难免会受到伤害。因为我们不仅是依赖自己的信念，尤其是我们时常要与性格迥异的学生和家长打交道。那么，我们的决定、我们的发言得不到他人的拥护时，就一定会有创伤感，不同之处只是创伤大小而已。每一个人都是{dywe}的，同样每一个学校管理者所经历的创伤也是独特的。但是在创伤经历中依然会呈现一些基本要素，不管是不同类的学校，还是不同国度的学校。“脆弱、孤立、恐惧和力量”，可能是领导创伤的基本元素。

4年的前{yt}，同事周老师突然推门走进校长办公室，掏出报纸气急地说，校长你看看吧，俺都上报纸了，学校都臭名远扬了。拿起报纸，不看不要紧，一看气从心中起，手下的一位副职居然把学校6位老师的平时表现，用ABCDEF做代号刊发在国内最有影响力的刊物上，这不明摆着要把学校的家丑翻出来，让全世界的人都知道吗？旋即，这篇文章在校内掀起轩然大波。不仅周老师，其他老师也纷纷对号入座，好像描述的就是自己。他们向我摔桌子砸板子，一贯要好的我受到了很大的创伤。当时的我感到做校长是多么的脆弱与孤立，信赖的副手居然与我离心，老师们与我也与我带的班子疏远，深感自己的力量是那么的单薄与无助。时过境迁，当时的我并没有关注，文中案例后边所提的问题：

在管理上，校长们也想过不少点子，但更多的是以“物质利益”作杠杆，细化教育教学管理细则，制订奖罚条例，千方百计地调动教职员工的工作积极性。但关键问题是，你校长费了九牛二虎之力创收来的福利，对“校园潇洒一族”还有多大的吸引力？正如B老师所言：“出勤、考勤不就是10块、20块钱吗？扣了就是，俺不稀罕！”量化分配奖金的“钞票”式管理还管用吗？虽然这些教师只是极少数，但应当引起我们基层学校管理者的深层思考：对那些物质富裕起来的教师，该如何进行有效的管理？

假若时光可以倒流，在创伤危机时刻，把这事件当做教育员工的资源，我相信一个崭新的阳光校园文化可能提早到来。“在危机中，人们期望{ldz}需要具备无所不知的本领、决断力、力量以及对未来了如指掌的预测力……一言以蔽之，他能够轻松处理棘手的问题。”然而，不可否认，在学校出现危机时会出现慌乱、失调现象。实际上，这也是一种常态。“创伤应该有助于连接过去与现在，也有助于弥合当今与从前。”经历的创伤犹如试金石，是回顾自身缺点并从危机中汲取经验的捷径。领导过程中的遭遇——创伤本身——就是校长和{ldz}的代名词，因为，危机和创伤是领导世界的一部分，因此说“领导创伤”是一把双刃剑，促使校长和管理者朝内看“为什么我受了伤？”“我是谁？”，审视自己的创伤以及引发创伤的生活，促使{ldz}了解内心的变化，并对领导过程中可能遇到的各种情况持开放的心态。

尽管故事本身并不能补偿所有的痛苦，但如果讲述与倾听的环境适当，当讲述者与倾听者在分享危机经历时，会在不知不觉中洞悉了自己的领导实践，增强自我意识，对他人的理解和自我肯定的体验也会非常强烈。阿克曼认为{ldz}自述创伤故事是一种{zy}雅的而又简单的xx模式。这与我们国内当下勃起的“教育叙事”颇有些相似之处。

领导生涯时常处于各种矛盾的浪尖之上，各种突发的事件，会把一个正感受鼓舞的人顷刻间抛向突发的危机中。学校{ldz}在事发之后必须了解缘由或采取相应的举措。可是，引起创伤的事件从特性上很难区分或预测。危机事件的外在表现也未必一致，有的甚至毫无征兆，因此内在的创伤更无从观察和感知。总之，管理创伤，毕竟是一种个人的体验。这实际存在的个人管理创伤，我们还未从关注过。