围棋中的急所与大场带给企业的启发

“急所”与“大场”是一对术语，“急所”指棋型的紧要所在，大致来说，凡属整己方之棋型或破坏对方棋型的着法即属“急所”，@类似于战争中紧要的战略高地。“大场”即全局战略要点，类似于战争中双方争夺的大城市。如图，白l即为急所，有此一手，既加强了自身，又破坏了黑方三子的棋型。A、B两点则皆属于大场，是棋盘上的价值极大的地方。

急所与大场究竟哪个更重要呢?这要辩证的分析。毋庸置疑，急所与大场都是棋盘上价值较大的好点，它们的主要区别是：急所的价值一般来说难以量化，以上图来说，白l以后，黑棋局部棋型遭到破坏，今后的发展有处处受制之感，白棋则强化了下方的阵地，间接防止了黑棋的打入。尽管白1的好处很多，但这手棋目前还没有明确的“目”的收获，而A、B等大场则是眼见的现实利益。对局中，究竟是先占急所还是先占大场，要具体问题具体分析，决不能一概而论。

深陷竞争与生存的重重压力中，许多企业常分辨不清“急所”与“大场”、紧急与重要的关系，不能合理地把握取舍。一种情况是过分关注“急所”而忽视了“大场”。日复一日地救火应急，缺乏冷静的审视与判断，如同陷入沼泽的落难者，越努力挣扎，陷的却越深。放弃无谓挣扎，冷静寻求脱困良策，当是明智的选择。实践中，不太明智的努力工作，好似饮鸩止渴，不单贻误发展良机，更使我们离生存发展之路渐行渐远。表现之一是：只顾眼前，不顾长远。对现有经营资源的过度开发利用，对少数“能人”的过分倚重，忽视新资源、新产品、新业务的开发，忽视集体能力打造及市场开发培育，导致企业竞争力萎缩，发展后劲不足。表现之二是；只重利润，忽视效率。一些企业中，做为其生存支柱的某项业务，因长期以来是企业的主要利润源，尽管其投资经营效率极差，却依然是企业的经营、投资重点，占用着大部分的企业资源。而某些利润份额较小的业务，尽管其利润率、发展潜力远高于“重点业务”，却因利润的“轻量级”，而得不到应有的重视，得不到应有的人财物力投入。

另二种情况是过分关注“大场”而忽视了“急所”．例如企业品牌的打造：企业的品牌资产由于没有量化的价值衡量，它所蕴涵的巨大价值也往往被低估，品牌投资虽然回报慢，但却是企业经营的“急所”．所以，有损品牌地位的降价行为，虽然可以快速获利，也决不可行。事关品牌投入的事，虽然费用额度高，也要不折不扣地来完成。品牌建设是许多中国企业一直难以和{sjj}企业相抗衡的一个痼疾。差距并不在于企业之大小、资金之厚薄、人员之多寡。而在于是否有全局观、是否有远见、是否能洞察到企业发展的“急所”．“急所”是棋形的关键处、要害处。棋下在要害处，就如同银针扎在适当的穴位上，可舒筋活络，气血两畅。例如，当IBM变得庞大臃肿、步履迟缓时，它的CEO郭士纳并未急于为这位大象xx，而是写了一本书‘0NEvOIcE》(同一个声音)，并把它发到IBM全球每一位员工的手中，要求大家统一思想、统一步调，向着同一个目标前进一当IBM在企业内外各种嘈杂的声音中安静下来，并随着惟一一支指挥棒协调自己的动作时，大象也可以轻快地跳舞了．这一举措之所以大获成功，应归功于郭士纳敏锐地洞察到了IBM当时急需改进的并不是财务状况、组织结构或者业务走向诸如此类的“大场”，而在于这样一个庞大的企业渐渐失却了一直以来秉承的企业精神，缺乏统一的企业价值观，以致于渐渐失去了活力，小小的一册《0NEv0ICE》，就是要找回IBM的企业同一性——这才是IBM这次品牌危机的“急所”。