近年来，我国的商业环境正得到迅速的改善，民营经济正迎来{zh0}的发展时期。然而许多民营企业如同流星，迅速地诞生、闪耀和陨落，在知识界、企业界形成了中国民营企业“三年周期”的说法。这种说法既是对现象的总结，也像一个咒语，不断为一些民营企业所验证。

      反观那些{sjj}企业，大多具有半个多世纪甚至一个世纪以上的生命历程。其中必然暗藏玄机，这便是对自身企业所处生命周期进行清晰的把握并采取及时、有效的管控模式。因此，对企业生命周期问题的研究就是对企业可持续发展能力问题的研究。

      企业作为组织形态与生物组织有某些类似性的东西，同样服从进化的规律。在进化的每一阶段，组织的行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的企业则会迅速陨落，最终归于失败。但是我国较多的民营企业即使了解了企业生命周期的理论，鉴于经验、知识、能力、人力资源等方面的不足，也无法自觉的随着生命周期的演变而采取适当的管理模式。集理论、实践和人才优势于一身的管理公司此时此刻则可以成为企业实现合适的管理变革的有力的助手和参谋。以下就生命周期中企业在每一个阶段的转型需求与管理公司协助企业开发应对策略的作用作一概述。

      一、初生期：

      此阶段的企业如同步入跑道开始滑行的飞机，前面充满了希望也遍布危机。创意的固化以及对未来诸多可能性的预测是企业创始人首先需要完成的事项。企业创始人需要向每个人“推销”他的点子到底有多好。他最想要说服的人是谁？答案是首先是他自己！然后是潜在投资者！

      那么什么工具具有说服的功能呢？管理公司为其制作的项目可行性报告、投资分析报告、商务计划书即是有力的工具。它们以科学、严密和逻辑性的研究方法对企业满足的市场需求、创造的价值与意义进行思考，为企业确定发展愿景，回答的问题诸如：我们到底要做什么？该怎样做？什么时候要完成？由谁来做，为什么？只有当项目可行性报告、投资分析报告、商务计划书成功地向创办人和投资者展示完整的企业远景时，创办人和投资人才会愿意承受风险，一个企业才开始有了生命。

      企业启动后，政策、制度、程序和预算几为空白，创办人事必躬亲、掌握所有的决策，重点专注于销售的快速增长。管理公司可以辅导企业跨过可能代价高昂的摸索，迅速完成基础的管理架构、制度等作业规范的建设工作，同时管理公司提供的领导技能与艺术培训能帮助创办人在个人秀中以{zy1}的魅力领导企业走出最艰难、最有压力的阶段。

      二、成长期：

      企业在初生期完成原始积累进入快速的成长期时，凡事都美好。企业有活力，产品或服务获得市场接受，顾客盈门，现金源源流入，公司业绩良好。企业经理人觉得自己无所不能，这种心理会促使他们开始做出一些不该有的决策与承诺，而且即使是自己一知半解的领域也敢挺身而入。此时的经理人必须切记，他们其实始终在钢丝上舞蹈，企业的管理必须进行相应的完善，从人治转向法治，将企业活力以及组织结构予以制度化。

      成长期的多数公司都会出现人人一把号、各吹各的调的情况，同一时间却有无数不同的发展方向。追根究底，这是中央决策导致的结果，唯有创办人真正知道公司的走向，其他人都必须仰赖创办人的带领。如果企业员工都知道公司发展方向的话，那么他们就能自己按部就班的达成目标。管理公司可以协助创办人将存于脑中或随手写在便笺上的企业的使命与宗旨提炼出来，形成企业正式的发展纲领，让全体员工分享梦想，朝同一个方向努力。

      管理公司能够协助这些经理人了解哪些事情不能做，这点十分重要，因为成长期的组织什么事都想干，也敢干，企业资源可能浪费和低效，甚至走向深渊。对这些成长期的企业来说，越早了解区分轻重缓急的重要性，便能越早找到方向、提升效率；管理公司帮助他们学习、体验而且接受资源有限的事实，随时思考自己每个决策背后的机会成本。

      企业在初生期时，组织结构没有进行科学的思考，随着企业的快速发展，每个人所分派的角色与工作会不断地在变动，久而久之自然变得一团乱。进入成长期后，企业必须由人员导向调整为结构导向，组织结构不因人而设，员工必须根据组织需求找自己的定位。组织结构设计是管理公司服务的重要内容之一，企业在其协助下可以尽快搭建支持企业战略实现、功能完善的运作平台。

      为了避免异常及病态的过早老化，必须将企业活力予以制度化，并导入管理制度与程序的架构之内。管理公司协助企业的方式与步骤是：首先，在组织定义确立之后，开始建立团队，主要的目的是让创办人和员工都能够感觉到：“我们可以一起共事，一起负责决策工作。” 然后通过一系列的培训使管理团队树立现代企业管理理念、掌握管理技能与技巧，不需要凡事都依赖公司的创办人。{zh1}，鉴于企业的迅速发展，创办人不可能对所有的领域都精通或感兴趣，他们只是想要握有{jd1}的策略主控权罢了。因此，管理公司可以协助企业建立专责单位——市场营销、财务、生产、人力资源等，并制定保障企业各项经营活动有序性、有效性、合法性的制度、程序。如此一来，企业便有了团队合作的形式，同时也有明确的使用与制度架构，可以将创办人的企业精神贯彻到整个组织，企业员工最终可以在自己获得授权的范围内从事决策、实施工作。

      目前，有相当多的民营企业处于成长期，建立与其相呼应的发展的管理机制是一道重要的坎。无法建立管理、领导制度的企业将会掉入“创办人陷阱”，在初生期支撑企业发展的创办人的毫无保留的投入与奉献，在现阶段反而会成为妨碍组织成长的枷锁，而且一旦创办人身亡，组织也很可能跟着气绝。此外，创办人陷阱也可能演变为家族陷阱，亦即家族成员挟着所有权接管公司，置能力与经验于不顾。

      三、成熟期：

      在这一阶段的企业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。创业者在经历了多次的危机后，开始学会了授权。职业经理人也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦于转向巧干。这时的企业面临的挑战在于既然一切事情都很顺利，那为什么还需要管理变革？其实，成熟时期也就是衰退的开始，因为成熟标志着企业的快速增长已出现停滞。企业经理人需要让组织保持持久的生命力，积极主动、防患未然。

      成熟期的企业会出现创新精神衰退和创新力有下降趋势的问题。创新精神衰退的原因首先在于企业领导人本身。在环境相对舒适的成熟期里，企业领导人很容易丧失那些特有创新品质，会开始变得保守甚至固执起来。同时，成熟期创新精神衰退的问题还与企业规章制度的健全有关。创新强调变化，而制度要求遵守，二者相矛盾。成熟期企业的各项规章制度已经很健全，各级人员只要按规定办事就行，因此人员的创新力便很容易沉睡起来。但是市场是变化的，企业创新力沉睡时间过长，就会影响到满足顾客需要的能力，企业的市场竞争力随之下降。

      因此，企业如果不能在产品和技术上继续保持活跃的创新力，企业领导人不能积极主动地杜绝各种可能发生的弊端，则整个组织将不可避免地走向衰败与解体。因此，已经进入成熟期的企业应不断评估自己的现状与未来需求，培养未来新兴事业的基础与领导人。为了能较长时间保持在成熟状态，企业必须拥有多种不同的事业单位，而且各自处于生命周期的不同阶段，努力的目标应着重于培养新生的初生企业，确保企业不但可以存活，而且更要欣欣向荣，唯有通过扩张——整合——扩张的不断循环，才能掌握机会、制造盈利。

      管理公司可以协助成熟期企业在灵活性和可控性之间达到平衡：

      管理模式从集权向分权转变，企业内部各经营单位的经济关系形成市场关系；

      完善企业的制度和组织结构，尤其是通过绩效管理体系强健企业体质；

      使企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；

      使企业高度重视顾客需求、注意顾客满意度，企业运作流程以客户需求为始点进行重构；

      建立有序的计划和目标管理机制；

      强化企业对未来趋势的判断能力；

      企业形成自己的经营理念和经营哲学，并使企业的精神和经营思想、企业的产品为世所知，在公众中树立起良好的企业形象。

      四、衰退期

      企业这时可能出现的问题有：管理机构庞大、决策过程复杂、安于现状、各部门本位主义严重；企业没有抓住机会进行设备改造，使企业技术备设备陈旧；因为新产业的兴起、生产工艺落后、研究开发没有跟上等原因导致产品老化；企业生产萎缩、效益低下；负债增加，财务状况恶化……。企业此时进入防守状态，工作的重点是尽量缩短衰退期，促进企业蜕变。

      在管理公司帮助下，企业可以完成一系列的蜕变工作：

      强化成本管理。通过资源的精细化分配和控制，节约成本以延缓衰老；

      建立淘汰机制，精兵简政；

      剥离累赘部分和不良机制或资产；

      通过经济形体、实物形体和产品发生革命性的脱胎换骨的变化使企业获得新生。

      即使最终企业决定放弃经营、变现退出，管理公司也可以在企业出卖、破产、人员妥善分流等方面为企业提供专业的服务，使企业{zd0}限度地保有资产的价值。