事实上，绝大部分医生在实际应用拜复乐xx呼吸道感染后发现，它与左氧的临床疗效看不出来有什么差异，而国产左氧的价格已经很便宜了。因此，部分医生就将“拜复乐究竟与左氧氟沙星的临床区别在哪里？”这个问题通过业务员反馈给了产品经理。产品经理心里也清楚，两者其实真差不多。但面对这个问题，还是需要回答的。在数天的讨论后，终于形成了这样的答案：
【1】拜复乐与左氧在xx疾病方面仍然存在差异，其差异在轻度患者体现不明显，而在中重度患者中就可以发现其差异；这种差异还体现在产品在临床实践中疗效的可靠性，比如左氧可能对85%的人有效，而拜复乐对95%的病人有效，看起来他们的差距不大。但是对于其中的某个患者来说，则是xx不同的结果。在临床实践中，医生很难一开始就能明确哪个是左氧xx好的，哪个是拜复乐治得好的。因此，采用拜复乐能尽可能地提高对每一个患者的xx成功的可能性！
【2】在CAPRIE研究中就可以发现，对老年CAP患者，拜复乐疗效更好，而且在xx的第3-5天，拜复乐的疗效更快，这一点对医生在临床xx中的诊断与xx方向的确意义重大。
这一年，业务员的报酬体系也做了重大修改。外企很多的品种原来基本上是按照指标完成率拿奖金的。比如A业务员月度指标是30万元，B业务员月度指标是15万元，但如果两位的完成率都是{bfb}的话，两人的奖金就一样。但拜复乐的销售采用了提成制，业务员根据所负责医院的入库量拿提成，且比例与国内企业的一致，因此，极大提升了工作积极性。
这一年，拜尔公司在指南制定方面下了许多工夫，拜复乐成功进入到中华医学会呼吸病学分会制定的《社区获得性肺炎诊治指南》、每过IDSA/AST制定的《xxxx获得性肺炎诊治指南》、GOLD制定的《慢性阻塞性肺病全球倡议（GOLD）指南》、中华医学会呼吸病学分会慢性阻塞性肺疾病学组制定的《慢性阻塞性肺疾病诊治指南》，从而奠定了拜复乐在呼吸科用药的坚实基础。
2007年，拜复乐的销售额一举跨入4亿元大关。
【五】
2008年初举办的公司年度会议上，又发布了令人兴奋的有关拜复乐研究的好消息：医学部在亚太5个国家和地区开展的有关腹腔外科的临床研究完成了，其中中国纳入了12家医院。这个名称为DRAGON的研究其实就是专门针对中国市场开展的，它将极大地提升拜复乐的销售额。
产品经理很快拿到了医学部交来的资料。整个研究其实纳入的患者人数不多，才364例，但覆盖的病种却很多，产品经理在医学部指导下，投入了很多的时间来理解材料，整理思路。这是个艰苦的过程。之后是一如既往的走访12家医院，实地与这些临床医生沟通。产品经理要解决的问题有如下这下：
1）拜复乐适于普外哪些手术的患者？
2）拜复乐针剂xx复杂性腹腔感染的有效率如何？
3）复杂性腹腔感染和严重腹腔感染的区别是什么？复杂性腹腔感染都会包含哪些疾病？哪些感染可以使用拜复乐？
4）有些外科手术时间较短（甚至短于拜复乐需要的时间），应该什么时机给药？
5）喹诺酮类xx究竟是否适合外科手术预防感染的一线用药？
6）xx严重腹腔感染，拜复乐是否需要联合甲硝锉，以便强化抗xxxxx？
7）拜复乐在腹腔手术的感染预防和xx中{zd0}的特点究竟是什么？
8）拜复乐在外科的竞争对手确定是谁？如何与它竞争？
许多问题都是以前不清楚的。如果产品经理自己都不清楚，业务员更加不清楚，而医生有可能询问这些问题的。如果医生得不到来自拜耳的有利于拜复乐的答案，他们很可能会接受竞争对手的答案，那样就是自己的失职。
经过一段时间的努力，这些问题都产生了答案，产品经理一一将他们整理成书面文字。比如，针对“拜复乐适于普外科哪些手术的患者？”，给出的解答是：
这里明确了头孢曲松（罗氏芬）将是拜复乐在外科应用的竞争对手。是的，罗氏芬加甲硝锉一直是许多指南推荐的外科手术预防和xx感染用药，要成功在外科推广拜复乐，就必须重视罗氏芬的特点，找到与之竞争的优势。
其实优势很难找到。既往的临床显示，拜复乐与罗氏芬在xx获得性肺炎方面，两者有效率差别不大，并且都是每天只需一次注射的；在腹腔感染xx方面，罗氏芬联合甲硝锉与拜复乐单药xx临床xx率也几乎没有差异 后者甚至还好点。怎么办？
xx本身找不到突破，可以从联合用药不放行着手。当年罗氏芬与复达欣竞争，取胜的关键就是方便性，拜复乐当然也可以借鉴，这或许是以其人之道还治其人之身。虽然罗氏芬{yt}一次即可，但甲硝锉是{yt}三次呀，这样不仅对护士，而且对患者，都显得不方便；两个xx的配伍使用也不方便。所以，方便性的优势不是针对罗氏芬的，而是针对联合用药的甲硝锉。因此，制定的战略虽然骨子里是针对罗氏芬的，但表面宣传方面则要强调甲硝锉的不方便性。
另外，还必须找出疗效方面的差异性。既然临床xx率没有差异，但xx时间呢？总归有差异吧。拜复乐的蛋白结合率是45%，罗氏芬的蛋白结合率是95%，当年葛兰素的复达欣就是依靠蛋白结合率的差异性来同罗氏芬竞争的，我们为什么不可以再次使用这个工具呢？方向明确后，产品经理联合医学部重新翻检以前的临床资料，最终计算出拜复乐xxCAP退热时间平均3.8天，罗氏芬是4.8天；在xxCAP住院时间方面，拜复乐的中位数是10天，而罗氏芬的中位数是12天。
多么细致的观察，多么独到的视角！一般的资料，只是在有效性和安全性上做文章，展示优势，然而，拜复乐的产品经理却独辟蹊径地又一次在“快速”方面确定竞争上的比较优势；在呼吸科与左氧氟沙星竞争使用的“快速”，利用的数据信息是“拜复乐2小时内杀灭99.9%的肺炎链球菌，比左氧氟沙星快5小时”，而与外科罗氏芬竞争所使用的“快速”再是采用“缩短退热与住院时间”，这就是能力的体现！
有了这个方向，产品经理设计出来的另一套专门针对外科医生使用的资料，在“外科感染的全新选择”口号下，就强调拜复乐的这两点优势：单药xx 快速xx。外科医生对药品的了解本来基本上是被动，只要宣传到位，就xx吧。
这样，罗氏芬联合甲硝锉作为外科预防手术感染或感染xx的地位就在拜复乐的攻势下摇摇欲坠，甚至坍塌了。
2008年，拜复乐的销售额达到了6.30亿元，并且在8月被SFDA批准为xx复杂性腹腔感染的单独用药。
【六】
2009年初，拜耳公司计划举办拜复乐上市10xxx典，于是启动对产品的阶段性总结根据披露的资料，拜复乐片剂已经在109个国家使用，针剂在88个国家使用。这10年来，全球共有9500万患者使用了片剂，320万患者使用了针剂。
拜复乐在中国的销售领域要继续扩大。市场部结构又重新进行了调整，外科、呼吸科、妇科领域都有单独的产品经理负责，各地同时配备学术经理，以强化学术推广力度。产品经理又将目光盯着其他几个品种。泰能、舒普深、马斯平都已经在他们研究的范围内了，并且已经制作出与这些品种比较的优势图来。但这几个品种确实在院内感染方面具有拜复乐无法比拟的优势，要真正与其竞争，在学术上目前还难以突破。呼吸科能内科领域的竞争暂时只能处于僵持阶段。
在外科，拜复乐继续渗透用药范围。为了强化拜复乐的品牌，产品经理重新设计资料，制作出“Use the BEST first”的图案，与拜复乐的Logo左右对视，并且在封面解释道：
再经过这一年的推广，拜复乐在外科的销售份额已经超越了呼吸科，成为用药量{zd0}的科室。整个2009年，拜复乐的销售继续前进，达到8.20亿元。
进入2010年，拜复乐的销售目标位10亿元，战略方面是强化片剂的增长，同时关注在外科领域与辉瑞的舒普深竞争。据了解，目前拜复乐推广过程中，业务员的促销费大约为7.5%【每只注射剂20元】，学术活动的费用也是7.5%。在与国产xxx20%-30%的促销费竞争中，它将如何更上一层楼，确实值得我们的期待。与此同时，每个中国xx药营销人都需要继续关注它，学习它。
收集资料中，笔者似乎读懂了拜复乐的Logo：紫色象征着穿透力强大的xx作用，努力向前的箭头表示超越，而且是没有抵达的超越，整个组合是一种充满力与美的体现，让人产生一种对生命真爱的心驰神往，促使他从心灵深处认可这个品牌。这就是力量！
总结拜复乐的销售过程，笔者的经验主要有这几个方面：
【1】产品经理要强化对业务员推广领域的指导。如果业务员自我发挥，医生也自我发挥，在没有任何依据的情况下，想当然的使用产品，很可能立马将产品做死。2005年拜复乐做重症患者差点让该产品名誉扫地。
【2】产品经理要强化学习成功品种的经验。在确定外科与罗氏芬竞争后，因为产品经理得知当年复达欣与之竞争的奥秘，就将焦点集中到缩短xx时间方面，一举攻克了竞争瓶颈。所以，现在外企的产品经理特别强调训练“解读”中国上市成功xx作为考核个人能力的评价标准。
【3】产品经理要有服务销售的意识。拜复乐的产品经理这些年来制作的宣传资料是年年更新，内部培训资料也是花样翻新。比如，制作的《拜复乐300问》，《拜复乐销售路径指引》、《拜复乐代表培训手册》都是质量非常高的产品，无疑对业务员的指导意义巨大。
【4】产品经理要勇于创新。拜复乐上市时，敢于将其称之为“呼吸喹诺酮”，一下子明确了产品的定位，使如此价格高的xx在呼吸科推广变得相对容易。后来，多次使用各种xx参数、药代动力学参数来试图找到产品的比较优势，如外科推广时强调退热时间、缩短住院时间。
【5】产品经理必须理论与实践相结合。中国的xx药销售，业务员可以不学习，只要人际关系到位，是可以做好销售的；但产品经理必须在专业方面有很高的造诣才能够与专家对话，才能够得到销售人员认可，这就要求他们既要懂得营销学知识，也要具备一定的销售经验。
【6】产品经理需要广泛的同行圈子人脉关系。个人的经历、背景、能力总是有限的，所以需要团队合作，更需要建立在整个营销圈子里的知识、经验分享。后来负责拜复乐的三位产品经理就由差异性很大背景的人员组成，他们经常讨论、相互学习，取长补短。
【7】营销策划需要根据细分市场的特点去确定沟通的信息。每个科室、每个专业竞争背景都是不一样的；每个销售阶段需要传递给客户的信息也是不一样的。所以“规划”的能力对于产品经理是基本的要求。
【8】产品经理要密切与医学部的合作，共同寻找产品的优势。医学部又要指导研发部制定具有竞争优势的量化指标，而这个指标又是医生共同关注的，临床上具有实际意义的。因此，产品的成功其实是销售部、市场部、医学部、研发部共同的成功。
完成于2010年4月8日
（全文完）
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