总部在深圳的嘀咕在微博客领域做得也不错，创始人李松是有过多次创业经历的“老”创业者，如果说刚刚30岁的王兴可能因为疏忽而受到政策风险影响，那李松也许是想到了，但公关的手伸得不够近、不够准和不到位。无论如何，微博客集体停服事件，对互联网媒体领域的创业者都是一个提醒，保持政策敏感度，有足够的危机公关意识。

　　其实历史上和这次微博客停止服务类似事件有很多，并非涉及政策敏感地带的事情都不能做，而是一定要搞清问题的要害何在。以视频分享网站为例，如今剩下的几家基本都纳入了监管体系，也已看到盈利的前景。但刚开始时，视频网站也曾面临巨大的政策风险。2004年7月，广电总局颁发《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》，对包括互联网、手机、电视等不同终端在内的视频内容给予了诸多规定。但网络视频这一新兴产业发展得实在太快，基本上脱离了广电总局的控制，从恶搞到影片未删节版的传播等，致使广电总局与信产部不得不联手祭出国有控股的狠招进行整治。

　　但在当时已经总计获得超过20亿元投资的视频网站们，绑住了众多投资商和利益相关者，于是多方力量参与政府公关，最终让广电总局及信产部在释疑此项规定时，做出了既往不咎的答复。新浪早期发展时也有类似局面，8500万美元的境外风险投资和足够数量的用户，让相关部门不得不重视这种新媒体，为之专门制定或者增加解释管理条例，最终排除风险。

　　针对可能随时出现的政策风险，创业者一定不要试图去试探政策的底线， 眼光放长远，而不能为了眼前的丁点儿利益“犯规”，另外还要努力争取脱颖而出，成为被监管的对象。越是监管部门多、管理条例和解释、实施细则等出台慢的业 务，风险也就越大，但机会空间往往也越诱人。

　　困境六：游戏规则 主导还是跟随

　　电信增值服务商们(俗称“SP”)对游戏规则恐怕体会最深。随着电信产业政策变化，SP的生存模式也从不择手段敛财，到转入地下搞猫鼠游戏，再到xx跳离SP模式，转型做带有SP资质的CP(内容供应商)，游戏规则其实都是随着中移动等电信运营商的变化而变化。

　　但有人不甘心做传统的SP角色。曾经就有家做手机电视的公司依靠自己强大的技术能力，希望在移动运营商的链条上分更多“羹”，但事后证明，在中国这个半封闭的移动互联网的产业链上，SP并没有和运营商讨价还价的能力。反倒因为创始人在最开始时对运营商态度“不积极”，贻误了{zj0}的合作时机，“起了个大早赶了个晚集。”

　　2009年，3G正式启动之后，SP的生存模式进一步演变，大一些的纳入运营商的集中管理，一些新的带SP资质的CP也进入到生态系统中。比如第三季度 中国移动推出的MobileMarket(下称“MM平台”)，势必会牵扯许多SP和CP的神经。聪明的创业者就会从这里寻找机会，而不是去和这个平台竞争。

　　MM平台中的几个大类，软件、主题、音乐、游戏、视频、阅读等，中移动都会根据具体需求寻找合作伙伴搭建垂直平台，如果创业者不是中移动搭建平台的合作伙伴，企图另外搭建平台分庭抗礼，除非你具有足够实力，否则必然是死路一条。

　　比如手机网游领域是中移动的关注重点，其肯定要搭建一个更专业的平台。据了解，中移动正在和成都汉科软件公司合作，从长期看来，这无疑对手机游戏平台的厂商有一定影响。试想一个依附中移动的手机网游平台快速崛起，并且采取和主流PC网游厂商合作的策略，推出在手机上玩PC网游补充游戏的功能，就可能一下子吸引大量PC网游用户在手持终端 上玩PC网游。这无疑会影响原有的手机网游用户的构成。对于没有规则制定权的中小创业者来说，依附于中移动这类巨头发展，必须时刻保持危机感，做好随时转型的准备。

　　在强势的产业链控制者既充当运动员又充当教练员时，谁能在不损害主导方核心业务的同时，又能通过更多的手段为其带来更多的利益，也就成了大象和蚂蚁互利共存的现实条件。在行业主导者非常明显的领域，用户决定论的假设非常脆弱，比如在网游领域，虽然用户是关键，但游戏运营商还是比其他环节的参与者更有能力吸引并控制用户。这是陈年当年创立“我有网”失败的原因之一，而依然在行业里从事类似服务的5173也没有因为游戏产业的扩大以及道具交易增加，而进一步提升自己在产业中的位置。

　　困境七：产业链 切分还是整合

　　“产业链”三个字，对于早期的创业公司是个可怕的词，因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说，产业链在多数情况下比较静态，尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。

　　产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业，产业链越不稳定，容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆;越是信息化程度低的产业，产业链越稳定，颠覆难度越大，变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险，并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。

　　由产业链风险导致的困境，主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现，就绕过了那些门户网站，直达用户需要寻找的网页，这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉，但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节，比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。

　　对于后来者也并非优势占尽，拥有{jd1}胜算，因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司，不得不等待产业链慢慢变化，如果其中哪个环节半途卡住，创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境，产业链的变化比预期的要慢。

　　因此，产业链整合的另一个规律是，产业链越长，变量越多，改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大，不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场，这本身是一个庞大的产业链，尤其是从航空公司到消费者，这个链条涉及太多环节，所以携程建立大型呼叫中心，收购旅游公司，做地面推广，如果其中一个环节不到位，携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。

　　但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯，越来越多的消费者开始xx从网络上订票，这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会，就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司，因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户，就会选择消化机票或酒店房间库存的方式，他们更小更灵活，通过吃下一定量的库存，在搜索引擎上可以占据更好的位置，更快销售出去。

　　对于创业者来说，一旦围绕你形成利益生态链，你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上，除了携程这样的老大之外，航空公司是背后更大的老大，携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司，而航空公司是对整个系统有影响的巨头，相比之下，携程和“去哪儿”仍很小。

　　但如何管理起一条如此沉重的产业链呢?这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析，我国航空公司多数都亏损，政府予以大量补贴，客观上造成航空公司市场化不足，竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中，整体航空业的结构非常不稳定，变化非常快，像春秋航空等xx机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间，也促使不同层级的机票销售模式并存。今年初航空公司的集体涨价不了了之，这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构，实际上是满足用户需求的服务成长的机会。

　　在一个产业发展的不同阶段，产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明，靠近用户需求一端的服务越有可能崛起，靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略，它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用，而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适，这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部 分。

　　此外，产业链玩法一般需要较高的技术含量，要准备好和上下游以及竞争对手打仗，应对可能被你替代的那些大公司的起诉，比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等，因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然，只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求，就足以让创业公司立得住。

　　困境八：深陷VC围城

　　有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都急转直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。

　　2009年年初的{yt}早晨，正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、 “电子商务”等词语“击中”，对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站，资金链断裂的xxxx上了央视。

　　事发后，齐跃的手机一直保持开机，接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话，其中还有公司的早期投资人，前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住，有什么可以帮助的。齐跃回忆说，那是他和张颖的{zh1}一次电话交谈，但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。

　　家居易站的融资经历和许多创业公司类似：{dy}阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错;第二阶段，拿到{dy}轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求;第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。

　　但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。

　　由于齐跃更相信自己对行业的判断并对电子商务的初衷比较执着，他在签订标志并购完成的{zh1}一项协议──知识产权互换协议前，决定放弃。而家居易站并购轻舟装饰走线上线下模式，在第二轮融资时反应并不太好。这一信息让投资人对家居易站的信心开始动摇，而齐跃又放弃并购，导致投资人的信心进一步丧失，之前家居易站因为方向调整和团队磨合等付出的试错成本，也逐渐暴露。丧失信心、希望保护资金减少损失的投资人更愿意将家居易站的问题理解成财务上的成本控制问题。其实通常情况下，如果公司业绩够好，赚钱够多，这些问题都不会显得重要，而信心一旦动摇，很多信息都倾向于朝负面解读。

　　回过头看，并购与否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，线下实体公司的现金流或许可以让家居易站维持更久，虽然这有违创始人一开始的理想;而不并购其实也可能有比今天更好的结果，只是要让投资人降低对家居易站的发展预期，再多给一些时间和耐心。对于并购与否，创始人和投资人双方的意见和选择其实都是理性的，但双方如果缺乏信任粘合，结果可想而知。所以，其实不是有关并购的争议搞垮了家居易站，而是沟通问题、股东关系管理的问题导致了失败。

　　在创始人和VC之间，前者往往看得更远，更执着于自己认定的方向;而VC看得会短期一些，有时候是3～5年，最长不过8～10年，在这个期限内好的公司xx能够上市，实现退出。而大多海外背景的VC进入中国到现在也不过10年，才刚刚完整地经历过一次经济周期，让他们放慢投资脚步和预期，不太现实。正是创始人和VC两者诉求的差异，造就了新经济的神话，加速了资源配置的速度和效率，并不能说创始人和风险投资在根本利益上有冲突。重要的是，创始人和VC应该把丑话说在前面，融资之后也要适当沟通，彼此管理好预期，不要过度承诺。实际上，没有VC愿意看到创始人输掉对赌协议。

　　“死过一次”的齐跃，如今打算再闯围城，他半开玩笑地说，自己开始了“第二次的{dy}轮融资”，已经有投资人和他接触。不过他依然对中经合的所有投资人心怀感激，他认为这段经历是自己人生的巨大财富，现在投资他这个人，就是抄底了。

　　困境九：买和卖的痛苦抉择

　　创业公司该不该搞资本运作，进行并购交易?尤其是在完成融资之后，是否需要收购互补的业务，加强自己实力，或者做“并购收入”，满足资本市场的需要，以尽快上市?“这还是得问创业者自己，不要受太多其他声音的影响。”很多创业者都这么回答。其中要点就是创业者自己到底想要什么，收购不过是一种手段，如果手段变成了目的，就会背离初衷，创业者就有可能因为并购了一个驾驭不了的对象而失去自我。

　　家居易站就在2007年准备并购轻舟装饰，但是到{zh1}一步签字，创始人齐跃选择了放弃。投资人当时主张并购这样一家现金流良好的实体公司，目标在于进行第二轮融资，并很有信心地告诉齐跃，这样做没有问题。但齐跃最终终止并购的原因，则是考虑到两个不同模式的企业合在一起，会分散CEO注意力，而且未来即使二轮融资成功甚至上市，和自己创业的初衷有所背离发展成一家传统企业是他不想看到的。齐跃认为，企业是自己的，那“我是谁”这个问题就非常重要。

　　但有些情况下，并购交易是必须做出的选择，比如“妈妈说”创始人马云在2003年做的交友社区亿友网，就经历了这种买和卖的选择。当时差不多同时起步、甚至更早起步的一些交友社区都还没有盈利，虽然这些网站有大量用户，也有一些收入，但流量变现能力比较有限。

　　马云在离开易得方舟之后，从2001 年～2003年，担任网易无线事业部副总，对电信运营商比较了解，他意识到通过手机，交友网站其实可以率先实现盈利，2003年SP已经到了比较狂热的阶段，如果再晚一点，新的SP资质可能就难以拿到，会错过机会之窗，但是前面还有一个障碍——刚刚成立几个月的亿友网拿到的SP资质还不能全网运营，收入必然大打折扣，而要获得全网资质需要本省运营半年以上。事后证明，如果再等半年中国移动的政策就变了，所以当时必须收购一家符合条件的SP，恰好有一家天津公司满足需要，马云果断收购，立刻申请了全网运营牌照，亿友网由此迅速盈利。

　　亿友网通过并购实现盈利，当时一年赚了300万美元，之后又出现一个可以卖掉公司的机会，在2005年法国社交网站Meetic.com创始人找到马云，有意买下亿友网。马云的团队内部也有不同意见，但他最终选择卖掉，主要考虑的是给股东、员工不错的回报，未来还有机会创业。{zh1}团队里20个拿到期权的人平均得到了相当于10年工资的回报，马云自己又给没有拿到期权的员工分了一些钱。各利益相关方的诉求得到一定满足，无疑能增加创始人的商誉，更利于未来的创业。

　　困境十：跨地域扩张难题

　　本地互联网社区的成功就在于熟悉本地用户需求，因为社区就是从本地用户里意外生长出来的，这种偶然成长起来的社区网站，反倒特别具有生命力。但是本地社区最终能够建立盈利的商业模式，又需要拿着用户的需求去和相关产品的供货商谈判。篱笆网就是这样的模式，但是由于商务谈判的采购物品经常是基于本地供货商的家居建材，篱笆网的模式就遇到了跨地域复制的难题。

　　当企业在上海用户占到供货商总用户数60%的时候拿到的谈判筹码，放到只占商家总顾客数20～30%的北京时，这种筹码肯定难以xx，这是由企业在本地渠道的价值大小决定的。如果从渠道入手，切入一个市场，肯定要付出更高成本，这跟在网上开个论坛很不一样。篱笆网就在开始增加库存，因为如果不这样，在北京的供货商就有可能告诉客户，“篱笆网给你10%的折扣，我给你15%， 你不要通过篱笆网成交。”因为供货商还要给篱笆10%折扣，而通过直接和消费者成交，供货商就等于多赚了5%。

　　另一方面，篱笆网也开始选择多元化，围绕用户的婚庆、驾车需求做多元一体化延伸，但从某种程度上，这也可以解释为跨地域复制的难题没有找到特别有效的解决方法。同样从上海本地发展起来的丁丁地图，也面临着跨地域扩张的问题，销售团队已经渗透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地图，由于用户习惯和城市地理特点的不同，一直没有进入北京市场。这其中存在悖论：如果做全国通用市场，意味着暂时放弃本地商户支撑的商业模式;如果只做地方市场，发展就会慢下来。基于北京的55BBS(我爱打折网)也同样面临类似问题，在北京非常火，但是长不大。

　　不过业内还是普遍看好这种在本土自然生长起来的社区网站，虽然VC可能觉得他们增长不够快。但实际上，只要扎根于一个区域，市场规模也非常可观，而外来竞争者和水平社区很难达到这种本土垂直网站的穿透力。其中的关键，还是要了解本地用户的需求，然后思考怎样以更轻的方式复制，而“重”的投入复制往往困难，容易造成发展障碍。