4、实施和激励

{zh1}将薪水和EVA联系起来，EVA超过一定幅度了以后，就开始奖励，超得越多，奖励越多。由此将EVA引入价值状况诊断，纳入到管理制度。

（1）普遍和个性化设置

很多企业要导入EVA的时候，简单地说，EVA{zd0}的价值是帮助外行人制定考核体系，管理职业经理人。如果母公司出资人不懂行，比如是制造型的，搞高科技了，或是实业型的，搞资本型的，或是像中投公司那样的纯粹财务型投资公司，可以借助公共EVA体系，也就是已经成熟的，普遍认可的EVA体系。但是如果本身就是做产业的，且大体上是一业为主，相关多元化的话，还是应该自己来发明一些东西。换句话说，真正到操作里面，各行业本身具有不同的特点，在设置EVA的调整项目的时候，包括计算财务成本和股权成本的时候，可以更个性化。

（2）上级意图的阐述

    母公司财务人员，包括子公司子集团的财务人员，主要是帮集团或者子公司子集团的老总们往下传递压力，考核孙公司人员，直到{zh1}的业务单元这一级。从EVA的角度上，主要是帮老板对付下级。这个对付不是恶劣的对付，而是下级总是希望从母公司里多要点资源，这种情况下母公司应该怎么去应对它。

    如前面所说的那样，所有的老板对这些问题都很头疼。子公司对于母公司定的指标先要还价，还要资产，并在操作过程当中不断要求调指标。总之是年薪不调，指标调；奖金不改，指标改。就央企而言，国资委压指标到128家直属央企，128家又往自己的一级集团，一级集团再往二级公司来压，而如果每个子公司都不把任务往下拿的话，任务就无法完成。所以从根本来看，EVA的确从老板的角度上，尤其是对多元化企业，解决了实际的问题。至于EVA指标在整个指标体系里，利润占多少权重，销售额占多少权重，资产回报率占多少权重，EVA占多少权重等，都是上级下达的，EVA只是其中一个权重。但是这些权重如何设计，它们之间的关系怎样，根据不同子公司会有一个调节的依据。

由此带出一个问题，即从更理念的，更哲学的角度来理解EVA，而不是从技术的层面来理解EVA。从技术层面，就是些调整手法和测算方式，如果从理念上来讲，把权益成本调高是为了制止冒险，把资本成本调低，是为了在合理范围里面用足资金杠杆等等，将意图进行阐述。那么有了EVA之后， EVA提供了一种整合全公司的活动的方法和沟通语言。

（3）控制薪酬奖励

比如西门子的总体的目标薪酬，固定部分小于40%，主要是工资（年薪）。变动部分和EVA挂钩，首先是年度奖金，而后是长期奖金，再次是股票期权，由这三部分构成。它既注重当年奖金，同时也注重长期奖金，长期奖金和当年奖金差不多是平分的。

四川德阳的操作很厉害，就是德阳国资委下面的公司，每年的奖金拿不走，直到任期满，审计完以后，才能把奖金结算清楚。而同时德阳有一个风气，尽可能让干部做两任、三任，于是干部的大把的奖金被扣在国资委手中，只能好好地干，干的时间越长，扣的那个部分越多。

（作者：集团总裁--；联系作者：电话：4006969110QQ：1307588370）