拿什么打仗：产品品牌

　　从消费的本质来说，顾客是在购买品类。这是企业营销的立足点。该常识看似平凡xx，实际上如“吃饭哲学”一样易被人忽视，易被繁茂芜杂的营销概念所掩盖。如今，充斥在消费者的耳朵和眼睛里的是有关品牌满意度、顾客体验、亲和力、企业文化、形象口号的喋喋不休，留下的却是“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。”

　　只有站在品类的基础上来分析当代商战，才能找到正确的答案。

　　1、品牌与品类

　　顾客在消费品类，而品牌是顾客在众多的产品供应中进行选择的语言。换句话说，消费者用品类进行思考，用品牌进行表达。比如，口渴了，我们会先想到喝水还是其它饮料，假如是水，才考虑喝什么品牌的水，是娃哈哈还是农夫山泉等。某个品牌之所以被顾客选择，首先是因为它代表了品类。因此，品牌的确切定义是品类的代表。也只有主导了品类，因为具备了和对手的{zd0}差异，并成为顾客选择的{sx}，品牌才拥有所谓的无形资产和价值，才被人们附加上其他的含义：忠诚度、美誉度、企业文化、品质的承诺、经营者（主体）和消费者（受众）互相之间心灵的烙印……等等。

　　而没有成为品类代表的品牌，仅仅是个替代性的选择，即便是努力进入了顾客的心智阶梯，也仅仅是个占位符号，没有什么份量。这样的品牌也就成为传统意义上的字面解释：一个符号、商标，用以区分竞争对手的标志（美国营销协会对品牌的定义）。所以，没有主导品类的品牌不过一商标而已，它只是在工商部门注了册，而没有在顾客心智中注册。

　　品牌既然是品类的代表，那么它就不能既代表这个品类，又去代表那个不同的品类。以同一个品牌去代表不同的东西，便是我们熟知的品牌延伸，至今仍被商界视为有效的赚钱手段。就是在美国，多少年来，人们也发现只有特劳特和里斯在坚持不懈地进行着批判。从企业经营的角度来看品牌延伸，确实有不少好处，比如更经济、短期很快见效。但站在顾客心智角度来看就能发现问题所在：它只会在顾客头脑中产生混乱，从而削弱品牌的力量，对手的聚焦动作就会摧毁品牌的根基，因为它不可能再代表什么了。

　　同样，两个不同的品牌也自然就不能代表同一个品类了。特劳特先xx现的排他法则是众多企业最容易犯的错误。高露洁率先在中国抢占了“防蛀牙膏”这一品类后，即便是xx该属性的佳洁仕强力反击也无济于事；奥妮成功建立起“黑发洗发水”品类后，宝洁公司看到“黑发”市场的巨大，投入巨资推出润妍进行抢夺，同样劳而无功（{zh1}是奥妮自己犯错，放弃“黑发”特性转而追求品牌形象，被夏仕莲成功替代）；沃尔沃牢牢占据了“安全”的字眼，包括奔驰等众多品牌在内无论通过怎样的公关也无法抢走这个概念。以上这些例子，从心智的角度来看，就很简单，因为认知一旦形成，就难以改变。

　　同时，我们可以发现，任何一个伟大的品牌不仅是明确的指代一个品类，而且还是用一个明确的品项。可口可乐的弧形玻璃瓶，王老吉的红罐，柯达的黄盒子，法拉利的911型，ThinkPad的黑色经典……。产品越是单一，在顾客心智中就越有份量，产品品牌也越容易替代品类名称，最终占据一个字眼或概念。这也验证了一句古老的哲理：少即多。

　　还有一个错误的观点认为拿到市场份额{dy}就是成功。其实不然，只有这个市场地位替换成心智地位，才能算是真正的成功。由于我国市场经济发展时间不长，市场空间巨大，导致很多行业尽管有不少企业在竞争，但无人占据心智高地。大多数企业的经营理念还是停留在工厂阶段，企业以为只要把自己做好做强就足够了，于是过多的把精力放在了企业内部的运营改善上，而忽视了抢占心智资源。就算已是市场份额拿到了{dy}，却没有把自己的品牌旗帜插上去，没有把自己的老大地位广而告之，就给后来者留下了机会。蒙牛取代伊利成为奶业盟主便是一次经典之战。本来伊利xx有机会主导牛奶这个品类的，而蒙牛借伊利之势在狂奔的时候，伊利也还是有机会进行阻击的。可惜的是，伊利没有把顾客的心智之门关上，给了蒙牛攫取的机会。

　　总之，在这个同质化竞争时代，我们是用产品品牌打仗，目标就是让品牌去主导一个品类。它是企业战略的核心所在，也是衡量成功与否的{wy}标志。若不能取得品类的主导，即便是营收业绩的增长有多喜人，仍然是无根之浮萍，缺失生存的根基。

　　2、产品品牌与企业品牌

　　还有一个根深蒂固的传统观念认为，商战是发生在企业之间的战争，把企业看作是参与竟争的主体，把品牌更多的理解为企业品牌。从企业创业发展的规律来看，似乎存在着某种合理性。比如，我们创立企业的时候，由于起步的资源有限，往往会专注于某个或某类产品，此时公司名和产品名是相一致的。比如联想公司生产联想电脑，海尔公司生产海尔冰箱，格兰仕公司生产格兰仕微波炉，步步高公司生产步步高无绳电话……。等打出点名头来，我们也有了联想手机、海尔电脑、格兰仕空调、步步高豆浆机。

　　还有一种常见的现象就是当企业在产业链某个环节取得一定的竞争优势，就亟不可待地进行产品垂直整合，打通产业链。原本做流通的不甘受制于厂商的要挟，要开发属于自己的产品品牌；OEM贴牌生产厂商也不甘于被动接受订单，不甘于赚取产业链上微薄的加工利润，也是定要做自主品牌；做终端消费产品的企业也要进军原料供应市场。像中粮要做全产业链就是一个典型的代表。

　　站在顾客角度看就知道问题所在了。消费者是在消费产品，而不是在消费企业。对于消费者而言，如果在竞争初期还算是品质保证的话（以前我们说上海货好质量，因此上海企业的产品大家信得过），那么如今的企业就没有什么特别的意义。技术进步和知识传播，使得行业整体管理水平得以提升；特别是企业的信息化工程如TQM、ERP、CRM之类，可以很快把xxxx的运营经验复制过来。企业是一个庞大而又复杂的组织系统，顾客的脑袋是装不下的，也没有足够的专业知识把你的生产流程、质量标准与竞争对手进行区分，反正看起来都差不多，更何况他们根本就没有多少精力来关心这些。

　　事实上，企业品牌对顾客的价值体现在，企业品牌可为顾客消费产品品牌提供信任状，企业内部的经营故事、技术专利、企业{lx}的个性魅力乃至专家团队可以成为顾客选择的注解和理由。当出现全新的发展机会时，合适的企业品牌同样能给予新的产品品牌以信任和支持。

　　当然，如果我们面对的是员工、股东、资本市场、媒体、政府这样的“消费者”的话，他们消费的确实是企业品牌。但最终企业品牌也只有落实到产品品牌才有力量，其无形价值也就远非当下企业所热衷的资产规模之类的有形价值所能比拟的。宝洁之所以被认为是个行业巨头，是因为他旗下的产品品牌：汰渍、碧浪洗衣粉、佳洁士牙膏、护舒宝卫生巾、飘柔、潘婷、海飞丝洗发水、吉列剃须刀……等等无一不是行业中的xx。春兰企业学习通用电气，用一个名字覆盖所有的产品，却没能学得韦尔奇的精髓，没有一个产品能称得上数一数二：春兰空调已过季、春兰洗衣机不入流、春兰摩托、春兰重卡和春兰电动自行车步履维艰。春兰的规模只是一个泡沫而已，就算是泡沫也已不入眼了。

　　由此，我们不难发现，行业中广泛存在的品牌延伸实质上会让消费者把原本的产品品牌理解为企业品牌。如果业内都步调一致地唱品牌延伸的颂歌，顾客只好在企业间的PK中痛苦地选择。但一旦有专家品牌出现，这个企业品牌的优势就烟消云散。就算是像通用电气这样的巨无霸，也正是因为不断有专家品牌在蚕食其领地，同样不得不做减法，被迫退出一个又一个曾引以为傲的行业。

　　总之，唯有拥有强势的产品品牌，才能在消费者心目中沉淀出一个伟大的企业，这样的企业才能为社会提供有价值的背书。所以，产品品牌才真正是商业竞争的基本单位。

　　3、竞争对手

　　前面讲到要做到“知己知彼”，只有在顾客心智中才能找到答案。也就是说，当顾客在消费某个品类时，脑袋里有一个品牌阶梯，不同的梯级上存储了相应的品牌，并分别赋予它们以不同的含义。企业对竞争的界定唯有吻合了这个心智阶梯才是有效的。

　　若有机会站上这个阶梯的{dy}级，成为品类的代言品牌，竞争就在品类之间展开，对手的界定就要放在品类外部，或是可把生意转化过来的品类，或是竞争品类的代言品牌。{ldz}的正确做法是不断扩大品类的消费，强化品类的自身价值，做大品类的标准。比如可口可乐通过让地球上的每个人都能喝上可乐，把可乐这个品类做成了人们心目中饮料的代表，自然成为了美国强势文化的一个符号。

　　但此时，企业惯常的做法却是把品牌升级，让它去代表更多的东西，比如专业做油烟机的“老板”升级为厨房电器，做DVD起家的“步步高”升级为生活电器；或进一步升级为企业品牌，使之无所不包；更有甚者，像皮尔·卡丹这类的特许经营，想把一切可能的东西都纳入麾下。这依然是传统观念在作祟，认为人们既然认可了一个品牌，自然会信赖并购买旗下的任何产品。事实上，除了某种便利性因素外，顾客只会根据对应不同领域的品牌阶梯进行选择。

　　对手原本可以是精准单一的，而一旦企业开始了品牌延伸，他的对手便成了自己，也就不再是别人了，因为对手多了，多得找不到。试图去覆盖的品类越多，导致消费者的心智就越混乱，就越是在自毁长城。若有专家对手出现，消费者定会欢呼着去拥抱她。

　　雅虎是网络搜索的开创者，但为何让谷歌后来者居上，在世界xx品牌榜上拔得了头筹？是因为现在的雅虎转身成门户，一个无所不包的混合体。好在开创者在顾客心智中的力量和多年来积淀下来的认知优势，还能保留住老二的地位，不到20%的市场份额也成为让微软垂涎的筹码。李彦宏的百度摘得了中文搜索的桂冠，本来他应紧盯着谷歌，通过创新不断强化自身在中文搜索的地位，但如今也四面出击，其对手中的马云、马化腾和陈天桥之流，个个都够他喝上一壶。

　　倘若还在心智阶梯的低层，其竞争性质就属于内部矛盾了，这时一定得瞄准老大，因为只有针对老大才有机会通过差异化进入顾客心智，从众多的二三流对手中脱颖而出。老大的地位愈强势，所能借助的能量也就愈大。借势的关键是用一个与老大对立区隔的概念，而非旧观念所认为的那样：学习之，模仿之，与之亦步亦趋才对，何敢与之争斗？要是老大在喊口号，我们就得敲边鼓；老大说顾客是上帝，我们的顾客那就是情人；老大推出新款式，我们的货架上自然也少不了……。消费者对这类做派司空见惯，自然也就置若罔闻，我们的努力也就白白耗费。若是与老大唱对台戏，顾客马上就提起精神头了，因为他们喜欢看热闹，小人物挑战大人物最能吸引眼球，于是我们的品牌就顺利的进入了顾客心智。

　　还有一种情况是，我们习惯在生意场上的争夺中界定对手，往往把区域的强者当成攻击对象，有时则奉行弱肉强食的法则，柿子要捡软的捏。若是这样的对手同样也是二流、三流之辈，一方面由于他们在顾客心智中同样没啥地位，在顾客看来不过街头小混打群架尔，更是入不了法眼；另一方面，这样的对手为了保护自己辛苦挣来的一点领地，会不惜代价发起价格战，最终会因无力支撑而搞个“三聚氰胺门”事件来，损坏的是整个行业的利益和声誉。对手选错，不仅劳而无功，而且殃及池鱼。

　　总而言之，竞争对手要依据自身在顾客心智阶梯上的位置来界定，要以行业老大为竞争地标，突出与之的差异，才有机会在赢得心智之战。

　　4、品类内竞争

　　还有一种观念认为，现在的竞争是“零和”竞争，不是你死就是我亡；即便找到一块“蓝海”，很快就会成为“红海”。如果大家陷入了同质化竞争，那必定成为这种情况。首先，既然顾客买谁的都一样，一个品牌的销量增长就一定会是对手销量减少的结果；其次，缺乏了差异化，增加了顾客选择的难度，会让顾客产生挫败感，有研究甚至得出顾客会因此而抑郁的结论，顾客会因此xx消费；{zh1}，同质化竞争使得价格成为{wy}的差异化理由，由是将被主流人群所遗弃，走向边缘化，而业内的恶性价格战将导致品质越来越得不到保障，顾客的体验越来越糟糕，最终只能是造成蛋糕的整体萎缩。一旦有了什么门的事件发生，一个危机杀掉一个行业都成为可能。此乃“小人同而不和”也。

　　定位竞争则恰好相反，它不再是“零和”竞争，而是“差异化多赢”竞争。因为尊重了消费者的选择权，因为有不同的品牌来满足他的不同需求和价值，可以各取所需，顾客甚至会产生多次消费，这样就等于xx了消费。同时，品类内的争斗提高了品类信息的信噪比，会吸引顾客的眼球，引发他们更多的讨论，占据他们有限的大脑空间，从而一起争夺品类外的生意。还有，品牌的价值使得顾客愿意掏更多点的钱来消费，被主流人群所认可和接纳，企业也因此获得更为可观的利润，将有利于进一步提高行业作业门槛，清理门户，提升行业品质水准，进入良性发展循环中。最终，品类蛋糕会做得越来越大。此所谓“君子和而不同”也。

　　5、生命周期

　　即便是一个产品有其生命周期，若能得到精心维护，也是可以做出像百年可乐那样的xx经典。对于品类而言，更是同样如此。我们可以通过不断创新、升级换代和自我分化，扩大品类消费，实现品类消费的长盛不衰，这样依附于品类之上的品牌也就有了长青基业。

　　而我们习惯于用某些数学公式来衡量品类或品牌的生命力。我们会把过去几年的数据做成表格，采用所谓线性回归法来预测未来的需求。企业资源的投入便据此进行规划。一旦业绩增长乏力，就容易质疑品类的市场容量，做出事业到达天花板的判断，新的经济增长点便提上议事日程。经营焦点的分散便给了对手有乘之机，商战的残酷就体现在一旦失败，覆水难收（once lost, lost forever）。

　　作为品类的xxxx，承担着xx行业发展的重大责任，得肩负起对外开疆辟土、对内维护和谐竞争的大局。这个品类将向何处发展，不是由几个数学公式来设定的，而是xx取决于xxxx的战略水准。遵循了品牌发展的客观规律，应对好无法预测的未来竞争或危机，品类的发展便是健康和良性的。

　　同时，它面对的是前所未有、极具挑战性的自由事业，既无旧制约束，又无从跟随效仿，只能不断突破旧模式、旧思维，不断去创新、去发展，不断在自我之否定中延续着品类的生命。也可以说，恰恰是这么份责任，给了企业家乃至企业中的每个人一个自由发展的广阔空间。

　　倘若技术的革新和竞争环境的变化，使得品类价值从功用走向艺术，乃至消亡（比如说数码相机取代了胶片相机，MP3取代了磁带机），那么我们需要拯救的就不再是产品品牌，而是企业了。在传统上，出于对品牌的崇拜和依赖，我们通常会继续沿用原有品牌，把它照常用于替代品类上，以为品牌的生命可以通过新品类得以维持，期待着焕发“第二春”。但在顾客心智那头，品牌的生命已随着旧品类的消亡而逝去，一条漏水的船是行驶不了多远的。正确的做法是启用新的产品品牌，把战略资源投入到未来机会的主导上。这样，企业才能通过汰旧换新，借助新品类的开创使企业得以重生。