随着国际旅游岛建设蓝图的加速推进，海南成为名副其实的星级酒店聚集地。不过，由于科勒、TOTO、汉斯格雅等国际品牌牢牢把持着xx市场，对于大部分本土卫浴企业来说，进入海南的这些xx酒店，有些可望而不可即。
安蒙卫浴却做到了。这家成立不过五年时间的本土卫浴五金企业，凭借原创设计及自主技术研发出的高xxx产品，成为xx大规模进驻五星级酒店的本土卫浴五金品牌。
“星级酒店预埋盒(用于暗墙式淋浴龙头的产品)普遍采用的是两功能预埋，安蒙设计团队根据海南的旅游特性，设计添加了xx功能出水、热带雨林出水等功能，使预埋盒的功能增加到四功能，甚至更多的功能。这样的本土化设计打造，价格不到几乎垄断xx市场的德国品牌的五分之三。”安蒙卫浴创始人安晖介绍说。
在国内行业处于低端模仿、群雄纷争的阶段，安蒙卫浴专注于原创设计，打造卫生间五金件的整体解决方案，通过产品创新、设计创新及渠道创新，形成了自己独特的竞争力。
安蒙的“哑铃式”创新突围术
□赢周刊记者 徐璧玉 文∕图
开拓DIY产品系统领域
发掘和满足卫生间的潜在需求，是安蒙研发的切入口。把握在人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的时候，安蒙成就了另一新兴事业领域——浴室DIY产品系统。
再次获得2010年德国“红点奖”，安蒙卫浴的创建者安晖已少了些许的兴奋，在他看来，这一切只是水到渠成。
自1997年开始，安晖先后在厦门、顺德从事卫浴五金行业。8年的卫浴五金经验，让安晖意识到，卫浴五金的OEM商机无限，但毕竟是为他人做嫁衣。创建品牌才是长久的生存之道。
2005年，“为品牌而生”的安蒙卫浴诞生。这一站，安晖选择安家佛山。“佛山是‘陶瓷卫浴的集散地’，风风火火的陶瓷总部经济的建设将有助于安蒙站在巨人的肩膀上成长。”
随着换修市场的到来，人们动手能力将提高，DIY有可能成为卫浴产品的新潮流，引发强劲的市场需求，这意味着人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡，安晖敏锐捕捉这一领域，成就了另一新兴事业领域——浴室DIY产品系统。消费者不用通过请人上门测量、安装，便可以把浴帘布、浴踏板、自动喷香机、卫浴五金件等卫生间系列配套产品买回家直接使用。
安晖创业后的{dy}件事是成立研发设计部。“资金紧缺的时候，即使发不起工资，研发设计部的工资都要先发。”他对设计的重视程度可想而知。
发掘和满足卫生间的潜在需求，是安蒙研发的切入口。传统的卫浴五金企业仅仅抓住普通的龙头挂件等小零件开发，安晖希望安蒙能够打造卫生间五金件的整体解决方案。
按照安晖的设计构想，安蒙产品的创意领域不只局限于现有的产品设计，而且由传统项目设计延伸出概念类设计与参赛类设计，新增这两大类的设计，能够刺激设计人员更好地前瞻设计思潮，将{zss}的设计元素，{zx1}的科技成果运用到卫浴产品的研发与革新中。
用PP材质(一种半结晶性材料)打造的浴踏板，省却了传统木制浴台和塑胶浴垫不易清洁、排水不畅的烦恼；家居自动喷雾型香水能定时喷洒香氛，净化空气；起泡器专用扳手可以随时随地拆下起泡器清洗维护或更换。
这些产品看似普通，但是，目前“陶瓷卫浴五金不分家”的大趋势，令大部分国内厂家向大而全的方向发展，仅仅有安蒙涉足这一空白的领域，不断推出创造性的新品类。
设计流程化的风险
安蒙的设计研发是以项目制的方式运作。每一款新品的研发，从立项到思维，到草案，到模具，再到小规模试验生产，都使产品有“胎死腹中”的可能性。
自主研发并非易事，安晖首先遇到的问题便是人才紧缺。佛山陶瓷设计从业者众多，但是与安蒙特立独行的设计理念相悖。没有挖角的可能，安晖只能选择自己进行培训。
安蒙的设计研发团队以“80后”为主体，时不时都会进行一次头脑风暴。安晖提倡自由的工作气氛，天马行空的创意，跨行业的设想，都可以提出。
安晖鼓励员工参加各种各样的时装展、展，甚至航天航空展。公司主管级以上的人员，还有机会前往国外参加米兰展等设计界趋之若鹜的{dj0}设计展和其他国际知名展会。难得一见的是，安蒙还斥资建立了企业图书馆，员工能在图书馆内找到工业设计读本、时尚杂志以及各种行业的书籍。
“黑白灰的年代持续太久了，工业设计也将开始运用多彩的色系，融入时尚元素。”安晖这样总结工业设计的未来趋势。正因为这种看法，原计划每年拿出利润10%作为设计经费，实际上每年都超额支出，“每年的研发费用是三倍增长”。
安蒙的设计研发是以项目制的方式运作。首先由产品管理部、销售部等部门综合销售信息和调研数据，形成方案源头，确定立项；立项后进入外观的创意筛选阶段，创意决定后，工艺的前期分析随之提上桌面，然后做出模具。进入模具阶段后，也即意味着进入小批量生产阶段和试验阶段。
每一款新品研发，从立项到思维，到草案，到模具，再到小规模试验生产，安蒙的设计师经常走访市场，了解终端消费者的需求，并做大量的社会信息调研，除直接向消费者调查外，经销店面的200多个店长、100多个售后服务经理的参与，直接从一线获得反馈的信息融入到产品的外观、工艺、功能乃至体验者的直观感受中，并定期组织有见解的异业人士作为自己的产品战略顾问，从而不断完善产品结构和产品性能。
因此，每一个创意能够{zh1}作为成品呈现在消费者面前都来之不易。“一般98%的创意都会被枪毙掉。最关键的是工艺阶段，很多创意都是因为工艺所限难以实现。”安晖表示。
除了安蒙设计部同事的努力外，产品战略部时刻关注同行业或跨行业先进的生产设备、生产工艺，与一些大的科研机构合作对其进行整合，借助高校的智慧头脑为安蒙提升。
安晖坦承目前还没有完善的机制保障公司，依然是“几个核心人员挑起重担”。
确实，缺乏完善的机制，安蒙的设计后续爆发力也存在一定的风险。自去年“轮回”系列夺得多项世界奖项后，国内不少企业向安蒙设计人员抛出“橄榄枝”。
丰田式生产管理的核心理念是精益管理(JIT-just in time)。安晖希望安蒙能够借鉴丰田式生产管理模式，从设计到生产{zh1}能够实现精益管理，自主核心部件由安蒙自主研发创新，在生产上实现高效能、高品质控制。同时，能够以一位核心人员作为xxx，在每个流程上实现模块式研发，实现每个流程的{zd0}效益。不过，这一切的制度化建设仍然在摸索当中。
销售渠道革命闯新途
安蒙在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，{zd0}限度降低运营成本，同时启动“根据地计划”与“千县计划”做广渠道，实现销售业绩的提升。
从不到十名员工到400多名员工，从名不见经传到在国内拥有300多个代理商、铺设800多个终端店面，安蒙卫浴成为佛山新企业的“”。
今年4月中旬，安蒙卫浴正式进驻苏宁佛山祖庙店，成为xxxx成功进驻全球知名家电连锁零售企业的卫浴五金品牌，这一消息在传统的卫浴五金界炸开锅了。
凭借着对原创设计的执著，安蒙卫浴在短时间内走出了差异化的道路，由最初的产品差异化走向营销模式的差异化。
安晖表示，“区别于其它卫浴企业无限制地复制专卖店这一传统的营销渠道模式，安蒙提倡与践行的是‘1＋N销售模式’。”
安晖设想中的1＋N销售模式，是在传统营销渠道模式的基础上，更注重于深度销售渠道的开拓；通过在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，实现安蒙卫浴销售渠道的创新与多元化，从而把安蒙的产品渗透到各个市场。
以广州这样的一线城市为例，一个一百平方米的旗舰店，以一平方米两百元计，一个月的店面租金是两万元，除租金外，至少需要配备三个营业员，年人力成本至少十几万元，加上物业管理费、水电费等杂七杂八的费用，在一线城市运作一个旗舰店，一年的成本至少50万元。安蒙所走的深度渠道扩展，实际上{zd0}限度地把运营成本降低，从而使中xx产品有可能以中端价格销售，真正实现消费者消费得起的好产品。
正因为如此,在做深渠道的同时，安晖看好二三线市场和广大的农村市场。在今年3月经销商年会上，安晖提出启动“根据地计划”与“千县计划”作为安蒙卫浴进一步做大品牌、做广渠道的两大战略目标。
所谓“根据地”，即安蒙卫浴在全国范围内选择5个左右战略要地以分公司制形式进行深度合作，精细化操作，以点带面，培养核心经销商团队。培养“根据地”的同时，将网点下沉实施“千县计划”，以样板市场为榜样，充分发挥“1+N”模式的深度销售部分。进一步巩固现有战略成果的同时将迈开发展的大步伐，强势拉动品牌形象，为终端销售不断注入活力。
根据安晖对未来市场中卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的这个预测发展，卫生间的耐用品将做成日常消费者的发展趋势，这要求安蒙率先解决物流问题。按照安晖的预测，当一个物流中心要对接多达500位经销商的时候，将难以应对随之带来的管理难题。“根据地”和“千县计划”强调打造的以点带面将有可能解决这些难题。
哑铃式管理造就核心竞争力
注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。
2009年，虽然经济低迷，但是安晖大胆地为全国22大区制定了销售目标。今年初统计业绩，“只有一个大区没有完成目标。年销售量每年都翻一番。”在今年3月举行的经销商年会上，来自全国各地的经销商当场下定的订单高达数亿元。
安晖把安蒙的快速崛起的原因归结于新型的“哑铃”型管理模式。传统制造业中，研发和营销被视为两头，制造被视为中间。注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。安蒙改变了目前在佛山陶瓷卫浴界普遍存在的两头小(新产品和营销方式)、中间大(生产)的橄榄型管理体制，找到了自己的“生存战略”。
安晖承认，在传统的制造业，山寨品从不缺乏，但他不担心安蒙的模式会被复制。“不是很难，而是一环扣一环，能够坚持我们这样做的企业太少了。”
目前，安晖聘请了第三方公司为安蒙在市面上的山寨产品一一记录在案，但是却没有采取法律的途径进行维权。因为他认为目前公司仍然处于发展的关键阶段，应该集中精力先发展起来。
“从全球化的角度而言，卫浴五金成为大品牌的可能性非常高；此外，中国市场具备了雄厚的产业基础和完善的产业链，是培育和塑造品牌的温床。”安晖希望安蒙{zh1}能够打造成为“全球卫浴xxx”。
目前，已经有4家风投公司希望能与安蒙合作。不过，安晖觉得目前不是引入风投的适合时机。
“找风投公司一定要在风和日丽的日子里找，要在战略和盈利模式都成熟的时候引入。”安晖希望在安蒙的管理和战略模式需要进一步实现或者更快速提升的时候才引入风投。
在位于佛山陶瓷总部基地的安蒙总部大楼上，大门上醒目地写着：“{wy}不变的是不断变化，保持{jd1}{lx1}”。
这一匹“黑马”的“世界梦想”离实现还有多远？
安蒙卫浴却做到了。这家成立不过五年时间的本土卫浴五金企业，凭借原创设计及自主技术研发出的高xxx产品，成为xx大规模进驻五星级酒店的本土卫浴五金品牌。
“星级酒店预埋盒(用于暗墙式淋浴龙头的产品)普遍采用的是两功能预埋，安蒙设计团队根据海南的旅游特性，设计添加了xx功能出水、热带雨林出水等功能，使预埋盒的功能增加到四功能，甚至更多的功能。这样的本土化设计打造，价格不到几乎垄断xx市场的德国品牌的五分之三。”安蒙卫浴创始人安晖介绍说。
在国内行业处于低端模仿、群雄纷争的阶段，安蒙卫浴专注于原创设计，打造卫生间五金件的整体解决方案，通过产品创新、设计创新及渠道创新，形成了自己独特的竞争力。
安蒙的“哑铃式”创新突围术
□赢周刊记者 徐璧玉 文∕图
开拓DIY产品系统领域
发掘和满足卫生间的潜在需求，是安蒙研发的切入口。把握在人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的时候，安蒙成就了另一新兴事业领域——浴室DIY产品系统。
再次获得2010年德国“红点奖”，安蒙卫浴的创建者安晖已少了些许的兴奋，在他看来，这一切只是水到渠成。
自1997年开始，安晖先后在厦门、顺德从事卫浴五金行业。8年的卫浴五金经验，让安晖意识到，卫浴五金的OEM商机无限，但毕竟是为他人做嫁衣。创建品牌才是长久的生存之道。
2005年，“为品牌而生”的安蒙卫浴诞生。这一站，安晖选择安家佛山。“佛山是‘陶瓷卫浴的集散地’，风风火火的陶瓷总部经济的建设将有助于安蒙站在巨人的肩膀上成长。”
随着换修市场的到来，人们动手能力将提高，DIY有可能成为卫浴产品的新潮流，引发强劲的市场需求，这意味着人们对卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡，安晖敏锐捕捉这一领域，成就了另一新兴事业领域——浴室DIY产品系统。消费者不用通过请人上门测量、安装，便可以把浴帘布、浴踏板、自动喷香机、卫浴五金件等卫生间系列配套产品买回家直接使用。
安晖创业后的{dy}件事是成立研发设计部。“资金紧缺的时候，即使发不起工资，研发设计部的工资都要先发。”他对设计的重视程度可想而知。
发掘和满足卫生间的潜在需求，是安蒙研发的切入口。传统的卫浴五金企业仅仅抓住普通的龙头挂件等小零件开发，安晖希望安蒙能够打造卫生间五金件的整体解决方案。
按照安晖的设计构想，安蒙产品的创意领域不只局限于现有的产品设计，而且由传统项目设计延伸出概念类设计与参赛类设计，新增这两大类的设计，能够刺激设计人员更好地前瞻设计思潮，将{zss}的设计元素，{zx1}的科技成果运用到卫浴产品的研发与革新中。
用PP材质(一种半结晶性材料)打造的浴踏板，省却了传统木制浴台和塑胶浴垫不易清洁、排水不畅的烦恼；家居自动喷雾型香水能定时喷洒香氛，净化空气；起泡器专用扳手可以随时随地拆下起泡器清洗维护或更换。
这些产品看似普通，但是，目前“陶瓷卫浴五金不分家”的大趋势，令大部分国内厂家向大而全的方向发展，仅仅有安蒙涉足这一空白的领域，不断推出创造性的新品类。
设计流程化的风险
安蒙的设计研发是以项目制的方式运作。每一款新品的研发，从立项到思维，到草案，到模具，再到小规模试验生产，都使产品有“胎死腹中”的可能性。
自主研发并非易事，安晖首先遇到的问题便是人才紧缺。佛山陶瓷设计从业者众多，但是与安蒙特立独行的设计理念相悖。没有挖角的可能，安晖只能选择自己进行培训。
安蒙的设计研发团队以“80后”为主体，时不时都会进行一次头脑风暴。安晖提倡自由的工作气氛，天马行空的创意，跨行业的设想，都可以提出。
安晖鼓励员工参加各种各样的时装展、展，甚至航天航空展。公司主管级以上的人员，还有机会前往国外参加米兰展等设计界趋之若鹜的{dj0}设计展和其他国际知名展会。难得一见的是，安蒙还斥资建立了企业图书馆，员工能在图书馆内找到工业设计读本、时尚杂志以及各种行业的书籍。
“黑白灰的年代持续太久了，工业设计也将开始运用多彩的色系，融入时尚元素。”安晖这样总结工业设计的未来趋势。正因为这种看法，原计划每年拿出利润10%作为设计经费，实际上每年都超额支出，“每年的研发费用是三倍增长”。
安蒙的设计研发是以项目制的方式运作。首先由产品管理部、销售部等部门综合销售信息和调研数据，形成方案源头，确定立项；立项后进入外观的创意筛选阶段，创意决定后，工艺的前期分析随之提上桌面，然后做出模具。进入模具阶段后，也即意味着进入小批量生产阶段和试验阶段。
每一款新品研发，从立项到思维，到草案，到模具，再到小规模试验生产，安蒙的设计师经常走访市场，了解终端消费者的需求，并做大量的社会信息调研，除直接向消费者调查外，经销店面的200多个店长、100多个售后服务经理的参与，直接从一线获得反馈的信息融入到产品的外观、工艺、功能乃至体验者的直观感受中，并定期组织有见解的异业人士作为自己的产品战略顾问，从而不断完善产品结构和产品性能。
因此，每一个创意能够{zh1}作为成品呈现在消费者面前都来之不易。“一般98%的创意都会被枪毙掉。最关键的是工艺阶段，很多创意都是因为工艺所限难以实现。”安晖表示。
除了安蒙设计部同事的努力外，产品战略部时刻关注同行业或跨行业先进的生产设备、生产工艺，与一些大的科研机构合作对其进行整合，借助高校的智慧头脑为安蒙提升。
安晖坦承目前还没有完善的机制保障公司，依然是“几个核心人员挑起重担”。
确实，缺乏完善的机制，安蒙的设计后续爆发力也存在一定的风险。自去年“轮回”系列夺得多项世界奖项后，国内不少企业向安蒙设计人员抛出“橄榄枝”。
丰田式生产管理的核心理念是精益管理(JIT-just in time)。安晖希望安蒙能够借鉴丰田式生产管理模式，从设计到生产{zh1}能够实现精益管理，自主核心部件由安蒙自主研发创新，在生产上实现高效能、高品质控制。同时，能够以一位核心人员作为xxx，在每个流程上实现模块式研发，实现每个流程的{zd0}效益。不过，这一切的制度化建设仍然在摸索当中。
销售渠道革命闯新途
安蒙在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，{zd0}限度降低运营成本，同时启动“根据地计划”与“千县计划”做广渠道，实现销售业绩的提升。
从不到十名员工到400多名员工，从名不见经传到在国内拥有300多个代理商、铺设800多个终端店面，安蒙卫浴成为佛山新企业的“”。
今年4月中旬，安蒙卫浴正式进驻苏宁佛山祖庙店，成为xxxx成功进驻全球知名家电连锁零售企业的卫浴五金品牌，这一消息在传统的卫浴五金界炸开锅了。
凭借着对原创设计的执著，安蒙卫浴在短时间内走出了差异化的道路，由最初的产品差异化走向营销模式的差异化。
安晖表示，“区别于其它卫浴企业无限制地复制专卖店这一传统的营销渠道模式，安蒙提倡与践行的是‘1＋N销售模式’。”
安晖设想中的1＋N销售模式，是在传统营销渠道模式的基础上，更注重于深度销售渠道的开拓；通过在社区、超市、五星酒店等服务场所设立分类产品的销售专卖店或专柜，实现安蒙卫浴销售渠道的创新与多元化，从而把安蒙的产品渗透到各个市场。
以广州这样的一线城市为例，一个一百平方米的旗舰店，以一平方米两百元计，一个月的店面租金是两万元，除租金外，至少需要配备三个营业员，年人力成本至少十几万元，加上物业管理费、水电费等杂七杂八的费用，在一线城市运作一个旗舰店，一年的成本至少50万元。安蒙所走的深度渠道扩展，实际上{zd0}限度地把运营成本降低，从而使中xx产品有可能以中端价格销售，真正实现消费者消费得起的好产品。
正因为如此,在做深渠道的同时，安晖看好二三线市场和广大的农村市场。在今年3月经销商年会上，安晖提出启动“根据地计划”与“千县计划”作为安蒙卫浴进一步做大品牌、做广渠道的两大战略目标。
所谓“根据地”，即安蒙卫浴在全国范围内选择5个左右战略要地以分公司制形式进行深度合作，精细化操作，以点带面，培养核心经销商团队。培养“根据地”的同时，将网点下沉实施“千县计划”，以样板市场为榜样，充分发挥“1+N”模式的深度销售部分。进一步巩固现有战略成果的同时将迈开发展的大步伐，强势拉动品牌形象，为终端销售不断注入活力。
根据安晖对未来市场中卫浴产品由功能性需求向享乐性需求过渡的这个预测发展，卫生间的耐用品将做成日常消费者的发展趋势，这要求安蒙率先解决物流问题。按照安晖的预测，当一个物流中心要对接多达500位经销商的时候，将难以应对随之带来的管理难题。“根据地”和“千县计划”强调打造的以点带面将有可能解决这些难题。
哑铃式管理造就核心竞争力
注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。
2009年，虽然经济低迷，但是安晖大胆地为全国22大区制定了销售目标。今年初统计业绩，“只有一个大区没有完成目标。年销售量每年都翻一番。”在今年3月举行的经销商年会上，来自全国各地的经销商当场下定的订单高达数亿元。
安晖把安蒙的快速崛起的原因归结于新型的“哑铃”型管理模式。传统制造业中，研发和营销被视为两头，制造被视为中间。注重研发、营销等高价值部分的不断创新，先把研发、营销的体系逐步完善，然后再逐步渗透到生产环节，是安蒙的核心竞争力所在。安蒙改变了目前在佛山陶瓷卫浴界普遍存在的两头小(新产品和营销方式)、中间大(生产)的橄榄型管理体制，找到了自己的“生存战略”。
安晖承认，在传统的制造业，山寨品从不缺乏，但他不担心安蒙的模式会被复制。“不是很难，而是一环扣一环，能够坚持我们这样做的企业太少了。”
目前，安晖聘请了第三方公司为安蒙在市面上的山寨产品一一记录在案，但是却没有采取法律的途径进行维权。因为他认为目前公司仍然处于发展的关键阶段，应该集中精力先发展起来。
“从全球化的角度而言，卫浴五金成为大品牌的可能性非常高；此外，中国市场具备了雄厚的产业基础和完善的产业链，是培育和塑造品牌的温床。”安晖希望安蒙{zh1}能够打造成为“全球卫浴xxx”。
目前，已经有4家风投公司希望能与安蒙合作。不过，安晖觉得目前不是引入风投的适合时机。
“找风投公司一定要在风和日丽的日子里找，要在战略和盈利模式都成熟的时候引入。”安晖希望在安蒙的管理和战略模式需要进一步实现或者更快速提升的时候才引入风投。
在位于佛山陶瓷总部基地的安蒙总部大楼上，大门上醒目地写着：“{wy}不变的是不断变化，保持{jd1}{lx1}”。
这一匹“黑马”的“世界梦想”离实现还有多远？
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