风神轮胎股份有限公司的“6+3”管理模式实施之前，这是个未知数。实施之初，经测算，风神股份需要七八天，而国际先进企业为4天。而今，风神股份的生产流速提高，生产过程物流效率加快，生产周期缩短，一条轮胎从原材料投入到产品产出，仅需4天，达到国际先进水平。

　　这就是“6+3”精益生产管理模式给风神股份带来的变化。几年前，精益生产对风神人来说还是个新词儿，而如今，风神股份实实在在尝到了甜头。

　　“6+3”精益生产管理模式的内涵是什么?简而言之，即在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，最终实现吃光原材料、卖净产品的目标。风神股份董事长曹朝阳介绍说，精益生产是当今世界上xxx、最灵活和{zj1}质量保障的生产管理模式，是日本制造业腾飞和美国重获制造优势的秘诀。这种生产方式的主旨就是以实现短交货期、低成本、高质量为目标，追求零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的生产系统。

　　“6+3”精益生产管理，作为完整的生产管理体系，不能全盘套用，必须因企制宜，创造性使用。对此，风神股份总经理王锋解释说，“6+3”精益生产管理体系中，“6”即六个维度(质量、成本、效率、安全、环保、员工素养);“3”即三大管理工具(精益生产、清洁生产、全过程物耗控制)。而风神股份的三大管理工具中，精益生产和清洁生产为外来导入的先进管理模式，全过程物耗控制为企业自主创新的管理模式。实践中，风神股份通过三大管理工具这一载体，推动生产方式由传统的粗放型向精益型转变，并紧紧围绕六个维度，实现原材料先进先出、减少生产线在制品存量、提高物流周转速度等，xxxx制造过程中物耗控制的行业创新管理模式。

　　2006年下半年，风神股份结合企业实际和市场需求，全方位导入“6+3”精益生产管理模式。为何导入这一模式?当时，风神股份已拥有八大系列600多个规格的产品品种，呈现出明显的小批量多品种趋势。而粗放型的生产方式，导致营运效率低下，严重制约了企业规模的快速发展。为此，风神股份以高质量、高效率、高效益、低成本为目标，全面推行“6+3”精益生产管理模式，通过对质量、成本、效率、安全、环保、员工素养六方面关键环节和突出问题的监控，整体带动生产模式的升级转换。

　　实施过程中，风神股份的具体措施如下：根据生产规模和工艺要求确定各工序{zj0}储备量，将多余的工装器具封存，保证资金的占用达到最少;通过建立管理模型，对人、机、料、法的相关数据定期分析，制定加快生产节拍的措施，减少操作时间;通过改进设备和工艺、完善管理制度、加强培训提高操作技能等措施，推行全生产过程的质量保证体系，提高炼胶、轧出等主要工序的一次合格率;将实施情况纳入公司绩效考核体系，对实施效果明显的员工进行奖励。

　　“6+3”模式的运行中，六个维度环环相扣，相互牵制。如原来流水线上，上一道工序为保证对下道工序的按时供货，都会加大在制品的储备量，以防在生产设备出现故障或者产品出现质量问题时不断供。但实行精益生产之后，多余储备量没有了，就无形中要求加强设备的保养维护、提高员工技能、提高产品的一次合格率等，而一次合格率提高了，能耗和成本也必然随之降低。

　　“6+3”精益生产管理模式效果明显。3年多来，风神股份通过运用“三大工具”，在质量、成本、效率、安全、环保和员工素养六个方面的管理水平都有了较大提升。以数字为例，与精益生产实施前的2006年相比，风神股份一条轮胎的生产周期由7天降至4天;生产线在制品占用资金同比下降71%;载重子午胎、斜交工程胎的生产节拍分别缩短50%和59%;万元工业增加值能耗连年大幅下降，2009年降至0.673吨标煤/万元，持续位居全行业前列。

　　“6+3”精益生产管理模式的有效推行，使得风神股份精益管理水平基本上达到了国际先进水平。对此，局外人更有发言权。乌克兰一位资深管理专家在参观风神股份后曾情不自禁地说：“没想到，在中国内地有管理水平这样高的企业，你们就是中国的米其林。”

　　中国的米其林?这话是不是有点大?记者深究之后，发现风神股份的精益管理还有更独到的地方。在质量方面，风神股份强化生产过程控制，一次合格率、减少返工率再创新高。2009年，风神股份子午胎万元损失同比下降35.27%，外胎合格率稳定在99.5%以上，斜交工程胎外观一次合格率保持在86%以上。在成本方面，风神股份推行全过程物耗控制模式，在线制品资金占用同比减少10%，优质降耗超过1亿元。在效率方面，抓住去年7月份以来子午胎市场向好的机遇，风神股份改造挖潜，加大生产监控力度，目前斜交工程胎日产量较改造挖潜实施前提高35%，全钢载重子午胎日产量环比增长28%。2009年，风神股份市场订单完成率达{bfb}。在安全方面，2009年，风神股份创建无伤害班组46个，累计创建无伤害达标班组163个，负伤率为0.618%。。在环保方面，风神股份积极推广节能减排新技术，并采用先进的能效对标管理方法，将能源指标细化到工序、生产线和机台，万元产值综合能耗同比降低8%。同时，风神股份实施清洁生产，控制污染物排放。2009年，炭黑粉尘减少2.5%，二氧化硫减少1.98%，氮氧化物减少7.5%，环保达标率为{bfb}。在员工素质方面，风神股份完善岗位、能力、绩效“三位一体”的薪酬分配体系，提高了广大员工的创造性和积极性。风神股份制定并实施人才发展战略，完善进人、用人、育人流程，以课题为牵引，实行专业首席负责制，建立以专业指标评价考核为平台的人才培养机制。

　　风神股份“6+3”管理模式及运营效果被中国化工精益生产专家评估组评定为94分，位居中国化工板块企业前列。在没有新建厂房和新设备投资的情况下，风神股份瞄准市场需求，及时把握下半年载重子午胎市场回升的时机，适时投资对现有生产线进行技术改造。同时，该公司加快年产15万套工程子午胎项目建设，不仅为企业增添了新的增长点，而且为社会提供就业岗位1500多个。

　　有关经济学家指出，国内企业与国外先进企业的差距，工装设备的差距还在其次，差就差在生产方式和管理模式上。因而，如何采用先进的管理模式和生产方式，就成为国内大多数企业的当务之急。风神股份卓有成效的实践证明，精益管理是解决工业企业生存和发展问题的妙药良方。精益管理是一个完整的体系，体系中每个要素都很重要，将物流、资金流、信息流、人力资源等优化配置，xx浪费，大幅度提高生产效率和质量。风神股份通过精益管理，效率、质量大幅提升，成本、能耗大幅下降，市场竞争力大幅增强。这一点，在遍及全球的金融危机中得到了充分印证：在国内其他轮胎企业左冲右突、寻找出路之际，风神股份却率先冲破危局，效益创历史新高，其中，“6+3”精益生产管理模式功不可没。