企业广告策划学第13讲中国策划大学第154讲

讲课题目：广告策划竞争者分析

讲课教师：岳兴禄教授

教学提示：为了给中国策划大学两千多名学员的学习和广大网友的浏览提供方便条件，该讲稿同时发表在博客中国、网易网、新浪网、百度网、腾讯网、搜狐网等六家网站上。

第13讲广告策划的竞争者分析

{dy}节广告的竞争者分析策划

一，竞争者分析的含义、内容和步骤

（一）竞争者分析的含义。竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定企业在行业中战略地位的重要方法。

（二）竞争者分析的内容和步骤。竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。

1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

2.识别竞争者的策略。

3.判断竞争者的目标。

4.评估竞争者的优势和劣势。

5.判断竞争者的反应模式。

二，企业竞争者分类

（一）按不同层次对竞争者进行分类。根据产品的替代性程度，可把竞争对手分为不同层次：

1、品牌竞争者。企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。

2、行业竞争者。行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。

3、需要竞争者。我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞争者。

4、消费竞争者。企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。

（二）根据竞争者的反应模式进行分类。在竞争中，不同企业对竞争的态度和行为，即反应模式是不同的。企业应辨别竞争者的心理状态，甄别它们的反应，针对不同竞争者采取不同的攻击手段。

1、从容型竞争者。从容型竞争者认为，顾客对自己品牌的忠诚度高，认为顾客不会因为竞争对手的攻击而改xxx选择，因此，对竞争对手的行动没有反应或没有强烈反应。但是，竞争对手没有反应还可能有其他原因，企业一定要弄清楚竞争对手从容不迫行为的原因。

2、选择型竞争者。有些企业不是对竞争对手的任何攻击行为都有反应，而是有选择性地回应。这类竞争者属于选择性竞争者。企业要分析竞争对手在哪些方面会有强烈的反应，然后选择相应的攻击手段。

3、凶狠型竞争者。凶狠型竞争者对向其经营的业务范围发起的任何形式的进攻都会做出最为强烈的反应。

4、随机竞争者。这种类型的竞争者的反应模式不确定。她对某一攻击行动可能采取反击，也可能不采取任何行动。

（三）根据竞争者在同一目标市场中的地位进行分类。在同一目标市场中，竞争者所占有的市场份额不同，决定它们在竞争中所处的地位不同，采取的竞争策略也不同。根据企业在目标市场中的地位，可将它们分为市场{ldz}（market leader），市场挑战者（market challenger）、市场追随者(market follower)和市场补缺者（market nicher）。

1、市场{ldz} aliqq.cn。多数行业都有一个占有{zd0}市场份额的市场{ldz}。市场{ldz}在市场中的行为对其它企业起着广泛的影响。它往往是市场竞争行为中的先行者，其它企业要么向它提出挑战，要么对它的行为进行模仿或者绕道而行 。

市场{ldz}在市场中也会面临各种挑战。处于领导地位的竞争者，通过三种方法保持其地位：扩大总需求、保持市场份额和扩大市场份额。

与其它竞争者比较，市场{ldz}通过扩大总需求，得到的好处最多。市场{ldz}通过寻找产品新的用户、增加产品新的用途、增加现有顾客的产品使用量来增加总需求。

市场{ldz}在扩大市场的同时，还要进行防御，设法保持其市场份额。市场{ldz}通过下列方法进行防御：

（1）阵地防御，即设法巩固现有产品和市场地位，防御竞争者的进攻；

（2）侧翼防御，即通过治理薄弱环节来防止竞争者乘虚而入，或在前沿阵地建立一些次要业务以防止对手进攻；

（3）先发制人，即在对手发起进攻之前，先向对手发动进攻，达到以攻为守的目的；

（4）反击式防御，关注竞争者的进攻态势，在适当的时候通过强有力的反击阻断对手的进攻；

（5）运动防御，即通过拓展业务范围或实施多角化经营开拓新的业务领域，来扶持老业务的发展；

（6）收缩性防御，即有计划地放弃部分没有发展前途的业务，以加强主要业务的实力。

（7）市场{ldz}还通过扩大市场份额的方法来加强其地位。

2、市场挑战者。在行业中位居第二第三或名次稍低的企业称为市场挑战者。市场挑战者首先要选择合适的攻击对象。它可以攻击市场{ldz}，攻击与自己实力相当的对手，还可攻击实力弱小的中小竞争者。市场挑战者往往采取正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻。

3、市场追随者。市场追随者是行业中位于第二、第三或稍后次位，在战略上追随市场{ldz}的企业。市场追随者有三种类型：追随、有距离的追随和有选择的追随。

4、市场补缺者。市场补缺者是为了避免与大型企业的正面冲突，走差异化的道路，选择那些未被满足和实现需要的部分市场，提供专门服务，以求得生存与发展。市场补缺者选择的是“拾遗补缺”的市场。所谓“拾遗补缺”的市场是指必须具备下列条件的市场：

（1）有足够的规模和成长潜力；

（2）不被大竞争者重视；

（3）企业本身有能力为其服务；

（4）能建立起顾客信誉，从而能有力地抵御进攻者的进入；

（5）能获取利润。

市场补缺者的战略目标是成为“小市场的巨人”。

（四）根据竞争者特性进行分类。根据竞争者的特性，企业可以将竞争者分为强竞争者、弱竞争者、良性竞争者、恶性竞争者。

1、强竞争者与弱竞争者。一般来讲，企业采取挑战策略时，攻击的{sx}目标应该是实力较弱的对手。

2、良性竞争者与恶性竞争者。良性竞争者通过吸收需求波动，提供互补产品，降低反垄断风险以及提供成本保护等，给企业带来战略上的好处。

良性竞争对手还可以使企业提高差异化的能力，获得竞争优势。企业把竞争对手作为参考标准，为顾客发现和创造新的价值，提供新的利益，使产品更具有独特性，强化企业的核心能力。良性竞争者还可以改善行业环境，使整个经营环境良性化。

良性竞争者在一些新兴行业或在经历演变的行业中，给企业带来许多好处。竞争对手能够帮助企业分担新产品或新技术的市场开发成本。合适的竞争对手还可以改善整个行业的形象，从而增加整个行业的信誉，良好的行业信誉将给行业中的每个企业带来好处。因此，当信誉良好的xx企业，进入某一行业时，将会对行业中的其它企业产生良好的影响。

良性竞争对手还有助于遏制其它对手的进入。良性竞争者可以增加潜在竞争者的进入困难程度，增加报复的可能性和报复强度。

以下几点可以作为企业区分良性竞争者和恶性竞争者的参考依据。（1）可信和可存活。（2）有明显的弱点。（3）了解和遵守竞争的“游戏规则”。（4）、战略适度。（5）、采取改善产业结构的战略。（6）、规模适度的战略观念。（7）、风险规避者。

竞争者的类型企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆：

（五）从行业的角度来看，企业的竞争者有

1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。

3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

三，发现竞争者

从产品和市场两个角度结合在一起的分析是最客观的：既考虑与本企业所提供的产品(或服务)的相似性和替代性，更要考虑与本企业所欲满足的消费者的一致性。一般情况下，如若这两方面的程度都{zg}，便可以认定该企业为本企业的主要竞争对手。

（一）从本行业角度来发现竞争者。由于竞争者首先存在于本行业之中，企业先要从本行业出发来发现竞争者。提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业，共同构成一个行业。如家电行业、食品行业、运输行业等。由于同行业企业产品的相似性和可替代性，彼此间形成了竞争的关系。在同行业内部，如果一种商品的价格变化，就会引起相关商品的需求量的变化。例如，如果滚筒式洗衣机的价格上涨，就可能使消费者转向购买其竞争产品波轮式洗衣机，这样，波轮式洗衣机的需求量就可能增加。反之，如果滚筒式洗衣机的价格下降，消费者就会转向购买滚筒式洗衣机，使得波轮式的需求量减少。因此，企业需要全面了解本行业的竞争状况，制定企业针对行业竞争者的战略。

（二）从市场消费需求角度来发现竞争者。企业还可以从市场、从消费者需要的角度出发来发现竞争者。凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。例如，从行业来看，电影可能是以同属于影视业的电视为主要的竞争对手。但是从市场的观点来看、特别是从满足消费者需要来看，消费者感兴趣的是满足其对欣赏影视作品的需要。因此，能够直接播放VCD、DVD的电子计算机构成了对电影业的竞争威胁。从满足消费者需求出发发现竞争者，可以从更广泛的角度认识现实竞争者和潜在竞争者，有助于企业在更宽的领域中制定相应的竞争战略。

（三）从市场细分角度来发现竞争者。为了更好地发现竞争者，企业可以同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。假设市场上同时销售五个品牌的某产品，而且整个市场可以分为10个细分市场。如果某品牌打算进人其他细分市场，就需要估计各个细分市场的容量、现有竞争者的市场占有率，以及各个竞争者当前的实力及其在各个细分市场的营销目标与战略。从细分市场出发发现竞争者，可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。

四，确认竞争者的目标

在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润{zd0}化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“{zd0}利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为{wy}的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术{lx1}、服务{lx1}和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本{lx1}的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。

企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本企业经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。

五，竞争者行为分析

（一）顾客价值分析对竞争者行为分析的重要性。顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。顾客价值分析(customer value analysis)就是识别和分析企业提供的产品或服务的属性、利益和特点对顾客的重要性以及与竞争对手比较相对的优势和劣势，目的在于建立发挥企业竞争优势。

（二）行业集中度与行业结构的关系。分析行业的特点就在于：不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。我们根据行业中竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等因素可将行业分为不同类型，称行业结构类型，大致包括：xx竞争、垄断竞争、寡头垄断和xx垄断。

行业集中度是指行业中企业的市场份额的分布情况。经济学家用集中度指数（concentration index）表示行业集中度。它的作用在于给出了一个直观的以数字区分行业类型的方法。例如，CI4表示行业中{zd0}4个企业的市场份额之总和，可用来衡量行业集中度。一般认为，当CI4<10%，行业趋向于竞争性行业；当50%>CI4>10%，行业趋向于垄断竞争行业；当CI4>50%，行业趋向于垄断行业。

（三）竞争者的类型及其行为特点

1，中小企业在竞争中可以采取的策略。中小企业在行业中一般处于市场补缺者的地位，这些企业在竞争中，为了避免与大型企业的正面冲突，走差异化的道路，选择那些未被满足和实现需要的部分市场，提供专门服务，以求得生存与发展。市场补缺者选择的是“拾遗补缺”的市场。所谓“拾遗补缺”的市场是指必须具备下列条件的市场：有足够的规模和成长潜力；不被大竞争者重视；企业本身有能力为其服务；能建立起顾客信誉，从而能有力地抵御进攻者的进入；能获取利润。

市场补缺者的战略目标是成为“小市场的巨人”。例如，罗技技术国际公司（Lojitech International）为左撇子生产左手使用的鼠标、电动遥控的无线鼠标。泰克纳医疗产品公司（Tecnol Medical Products）在医用面罩市场上面对两个强大的竞争对手强生和3M公司，由生产普通的面罩改为生产为护理人员防传染的特种面罩，大获成功，现已成为美国医院的{zd0}的面罩供应商。艾佰特·卡尔佛公司（Alberto Culver Company）通过生产非美容类的增加型产品莫利·麦克伯特（Molly McButter）和达什夫人（Mrs. Dash）以及抗静电的静电防护产品，赢得36％的市场份额。

市场补缺者通过市场、顾客、产品、服务和营销方式的专门化来实施补缺战略，如在特定市场区域销售产品；为特点顾客提供服务；生产和提供具有特色的产品和服务。

2，战略集团可采取的策略。行业内战略集团的分析是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则xx从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。

（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。

（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。

在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。

B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。

C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。

D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。

战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。

在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。

竞争战略是指企业在一定时期内采用的打击对手和保护自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。而战略集团（strategic group）是指行业中采取相同或相似战略的企业群体。

第二节广告的市场竞争者策划

对于一个企业来说，广义的市场竞争者(Market Players)，是来自于多方面的。企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲，是那些与本企业提供的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。

一，市场竞争者优劣势分析

（一）竞争者优劣势分析的必要性。在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。

（二）竞争者优劣势分析的内容

1，产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。

2，销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

3，市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

4，生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

5，研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

6，资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

7，组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。

8，管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

二，市场竞争者的反应行为分析

（一）迟钝型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。

（二）选择型竞争者。某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在{dy}时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。

（三）强烈反应型竞争者。竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的{lx1}者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的xx，尽量避免与其作直接的正面交锋。

（四）不规则型竞争者。这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感到不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。

三，市场竞争者策略分析

（一）竞争者的市场目标分析

1、不同竞争者的目标组合的侧重点不同。企业必须了解每个竞争者的目标重点，才能对其竞争行为的反应作出正确的估价。例如，一个以“技术{lx1}”为主要目标的竞争者，将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。

2、竞争者的市场目标及其行为变化。通过密切观察和分析竞争者目标及其行为变化，可以为企业的竞争决策提供方向。例如。，当发现竞争者开辟了一个新的细分市场时，也就意味着可以产生一个新的市场机会；当发现竞争者试图打人自己的市场时，需要加以认真对待。

3、竞争者的市场目标存在的差异。竞争企业的市场目标可能存在着差异，从而影响到企业的经营模式。例如竞争者是寻求长期业绩还是寻求短期业绩?大化?将影响到竞争者在利润与收人增长之间的权衡。竞争者的目标差异对企业制定营销战略对有影响。

（二）竞争者的竞争策略特点分析

1、同一策略群体的竞争者。凡采取类似竞争策略的企业，可以划为同一策略群体。例如，某些豪华百货公司采取的是面向xx市场的高价策略，而连锁商店采取的则是面向工薪阶层的低价策略。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略，相互之间存在着激烈的竞争。

2、不同策略群体的竞争者。凡采取不同竞争策略的企业，可以划为不同策略群体。在不同的策略群体之间也存在着竞争：

（1）企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争；

（2）策略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；

（3）企业策略的多元性，使不同策略群体企业的策略发生了交叉；

（4）企业可能改变或扩展自己的策略，加入另一策略群体的行列。属于不同策略群体的企业尽管采用不同的策略，但仍然存在着不同程度的竞争。

四，新兴市场竞争者分析

田野引用波士顿咨询公司资深合伙人林杰敏（Jim Hemerling）的话说：“全球性时代将取代全球化时代。”他说这绝不是一个文字游戏。两个概念虽然看上去差之毫厘，但却代表了两种xx不同的趋势。

全球化时代，企业的业务模式一般都是集中式的、自上而下的、流程式的。

他们的影响力也是从成熟市场向新兴市场转移。来自新兴市场的企业所扮演的角色大多是供应商和批发商，或者本地的经销商。

在全球性时代，新兴市场出现了挑战者，他们拥有成本优势，乐于积极创新，同时有自己独特的发展策略，这些特征，让来自新兴市场的挑战者能够超越那些来自成熟市场的强大竞争对手，甚至在成熟市场里与老牌竞争对手形成直接的竞争。

（一）成本优势。没有人能忽视来自新兴市场竞争者的成本优势。土耳其的图兹拉城，正在成为造船业之都。在过去的十年当中，这个城市里不断地拥入周边乡村的伐木工人，通过培训这些伐木工人逐渐成为合格的造船工人。十年中，图兹拉城的规模扩大了三倍，造船业从业者达到3万多名。这些来自当地市场的人力资源，成为了图兹拉城低成本竞争的优势之一。

硅谷的一名企业家打算耗资8000万美元打造他的巨型游艇时，就毫不犹豫地选择了图兹拉城。他很清楚，如果自己把这艘游艇放在意大利制造，花费更高，而且也不见得会更xx。

在林杰敏看来，来自新兴市场的挑战者，大多像图兹拉城一样，他们首先是人工成本低，具有价格优势，这对消费者形成了最初的吸引力。

而与此同时，新兴市场的挑战者还先占领了他们的“内生市场”，从内生市场上获得了不少市场份额，这为他们日后进入到成熟市场奠定了基础。

（二）去中心化。“全球性”企业与“全球化”企业的{zd0}区别在于，他们没有一个通常所说的“总部”的概念，而更多的是将产品的研发、制造、分销等环节分散在最合适的地方。巴西航空工业公司首席执行官Frederico Curado说“决策在任何地方制定，这将从根本上改变总部的概念。”

在这样的一个“去中心化”的商业模式当中，决策、创新和产品等来自于不同中心，保证了企业能够获得{zd0}化的利益。

巴拉特锻造公司来自于印度，但它并不局限于将总部设置在印度，它不相信整合。毫无疑问，这是一个全新的模式，有收购却没有整合，对企业而言，是否能够掌控被收购企业？答案是肯定的。在巴拉特的收购原则里，保证被收购的部门有高度的自主性，让它们能够按照自己的{zy}路径发展，最终获益的仍是巴拉特。

林杰敏提醒说，“别急于对兼并对象进行整合，不要{dy}个考虑成本的协同效应”。一旦企业试图通过收购来扩大自己的影响力，那么它们首先要做的事情是静下心来等待。在并购发生后，再逐渐考虑迁移价值链上的相关部分，将不同的部门放在不同的中心，对企业成功完成并购，甚至是拓展新的市场更有价值。

（三）深入新市场。对于老牌企业而言，来自新兴市场的挑战者对市场的认识也是巨大的挑战。后者能够深入每一个市场，发现新的市场机会。

海尔的一位电器维修工发现，经常有农村客户请他帮忙疏通洗衣机排水管，后来他了解到，人们因为使用洗衣机洗红薯而造成了上述问题。于是，海尔在洗衣机上安装了洗蔬菜的循环设备。

来自新兴市场的挑战者也把类似的洞察带到了成熟市场中，比如中国的婴幼儿用品制造商好孩子在美国占领了大约25%的市场份额，其中的重要原因在于，这家公司在主要市场都设置了自己的研发中心，包括美国市场。它的创新速度极快，每12小时就能够开发一项新的产品。

事实上，对于新兴市场的企业而言，他们不仅仅能够发现新的市场机会，甚至能够创造出新的市场来，印度的巴贾吉汽车公司为低收入者提供了选额，从色彩到座位配置，顾客都可以自由选择。巴贾吉公司因此在拓展市场上取得了巨大成功，它的业务遍及50个国家。

（四）挑战者的挑战。来自新兴市场的挑战者们在国际商业竞争上优势明显，不过，他们在任何市场与任何竞争对手竞争的时候，也必须要考虑到“可持续”的问题。正如前文提到的，挑战者们需要保持低成本结构的竞争优势，合理利用自己所有的资源，有对市场的洞察，能够提供符合消费者需求的研发。不过，林杰敏也提醒说，新兴市场的挑战者们必须要注重开拓自己的市场能力，特别是要建立自己的品牌，有自己的渠道和分销能力，同时，新兴市场的挑战者们必须要关注的是，发展自己独特的研发能力，而不是通过拷贝来发展自己的研发能力。

针对新兴市场企业通过并购来拓展自己的能力，林杰敏特别强调说，对于企业而言，其成功之处不仅仅在于提升自己的能力，同时，也必须要从企业的发展战略出发，而不是因为投资者的建议而被动地陷入收购。

第三节广告的竞争者成本分析策划

一、分析推动成本的战略性要素

企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住与竞争对手进行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。包括产品设计、要素成本、劳动生产率、销量、生产能力等，

这些分析将有利于企业确定那些影响企业竞争优势的各种成本要素的相对重要性。

二、非平均化成本

企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要xx成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

这个过程涉及三个主要部分：一是按产品及顾客群体类别分析成本。即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。二是有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。即处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。三是按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本。

三、模拟竞争对手的成本

模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟：

一是模拟产品种类。即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

二是模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

.三是模拟劳动生产率。即如果企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。

四是模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现自己与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

四、竞争对手成本信息的来源、获取和共享

（一）竞争对手成本信息的来源。竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的跟踪、收集、分析和处理各种可能对企业发展、决策及运行产生影响的信息来取得。竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。

公开信息源主要包括:报刊和专业杂志、数据库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务报告、专利等)、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、招聘广告等。非公开信息源有:本企业内部各职能部门员工、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品进行检测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集的信息等。

（二）竞争对手成本信息的获取。除了公开信息之外，大部分非公开信息是可以从企业内部获得:

1，营销部门。可以从他们那里收集到相关的竞争对手营销信息，例如其销售渠道、方法、产品差异、价格、促销等等；2，生产部门。生产部门员工对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以提供对手产品加工过程特征、设备情况、自动化程度等等；3，人事部门。他们对竞争对手的人才资源和用人政策都会有所了解。

除了通过本企业内部来获得信息，企业通常可以采取以下方法来取的竞争对手成本信息:

(l)信息资源的搜集。订购、采购、委托代购、网上查询等都是搜常用方法。信息资源范围包括一切有关的公开文献，如专利说明书、年介绍、市场行情报道的资料以及行业统计资料等。

(2)实地搜集企业情报。搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竞直接获取信息的方法，这些途径包括:通过现场考察，获得比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过购买实物，再对实物进行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。

(3)发放调查表向用户征询意见。对产品用户或经营本企业产品的销点发放有关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。掌握用户的构好、对产品性能满意程度等有关信息，通过用户反馈意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。

（三）竞争对手成本信息在企业内的共享。价值链上的采购部门、生产部门、销售部门、服务部门既是信息共享主体，又为信息发布主体。作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息发布主体所发布的所有信息;作为信息发布主体，它所发布的所有信息也未必允许所有信息共享主体xx共享。为实现竞争对手的成本信息在企业内部有效地传递，保证信息充分地发挥作用，同时又不损害竞争对手有关信息的保密性，就需要对竞争对手成本信息共享的范围进行明确。

企业人员根据职责的不同可以分为执行层、管理层、战略层三个层次，由于不同级别的人员职责不同，所共享的信息内容不同。价值链的信息按共享级别分为如下三级。0级共享信息：无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息；1级共享信息：经授权只允许管理层共享的信息；2级共享信息：经授权只允许战略层共享的信息。

成本分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体根据情报部门授予的权限，分别访问各自应该共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问。

现代企业价值链管理要求企业一方面要整合各个业务环节的信息连接，实现各种业务的信息集成和共享，通过对比发现自己和竞争对手之间的差异，对自己不合理的地方进行整改。另一方面研究竞争对手外部价值链的情况，更有利于企业改善与外部企业之间的相互交流与沟通，保持战略伙伴关系，更准确地把握用户的真实需求，降低供应链上的库存水平，从而降低整个价值链的总成本。而且要建立企业之间战略伙伴关系、重构业务流程能起到更加明显的成本降低作用。

五、竞争对手成本分析的原则

为了保证竞争对手成本分析的顺利进行，以较低的成本取得良好的收益，竞争对手成本分析系统设计应当遵循以下原则:

（一）成本效益原则。成本效益原则是指当企业采用一项制度时，必须保证实施此制度所引起的成本增加必须小于其所带来的效益的增加。在竞争对手成本分析方面花费的成本越高，取得的效果就越明显，但是如果不切实际的花过多的成本用在竞争对手分析上就会得不偿失。这就要求我们在实际操作中权衡需要付出的代价和可能取得的收益，只有取得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。

（二）重要性原则。在进行竞争对手成本分析时，关于企业的信息很多，只有对我们决策有用的相关信息才是重要的。我们不可能也不必要收集关于竞争对手成本的所有信息，这就要求遵守重要性原则，收集对我们决策有用的相关信息。

（三）程序性原则。程序性原则要求我们在对竞争对手进行分析时要有一定的层次性。竞争对手成本分析包括竞争对手的确定、信息的收集、信息的识别、信息的利用，程序性原则要求我们按照合理的步骤逐步地进行，缺少某一个步骤而直接进行下一个步骤都是不合理的。

思考题

1，什么是竞争者分析？其内容和步骤以及类型、竞争者行为分析如何？

2，市场竞争者优劣势分析和市场竞争者策略分析是怎样的？

3，如何理解竞争者成本分析的重要性？竞争对手成本分析的原则是什么？