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      蔡永灿，1963年出生，洛阳春都投资股份有限公司董事长
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     以差异化战略，让一个曾经的企业巨人起死回生并进入良性循环。

□经济视点报记者 贾玉丽
                     
 
                                 （一）
　　“火腿肠{dy}楼”——在一栋楼的入口处，大门上方的几个字虽已斑驳，但依然引人瞩目。这里是火腿肠生产车间，过去属于洛阳春都集团，如今属于洛阳春都投资股份有限公司。
　　品牌还是春都，不过已经换了人间。2010年4月的{yt}，当我和洛阳春都投资股份有限公司董事长蔡永灿站在这里谈话时，自然又要追忆一遍“春都史”。春都集团早在1986年就生产了全国{dy}根火腿肠，曾经如日中天，曾经名满中国，后来陷入亏损，在经历过坠落、沉寂以及各种乱局之后，2007年7月，春都集团旗下的春都食品股份公司经过资产重组，成立了洛阳春都投资股份有限公司。
　　新公司的{wy}股东是河南省投资集团，与春都集团已无任何资产关系。在资产上，它是一家全新的公司，但全资国企的身份让它承担了两份责任——沿用相当数量的原春都员工、春都的品牌重塑。
　　44岁的蔡永灿被河南省投资集团派到新春都担任董事长。资产乱麻、人员架构、机制、管理、营销，太多的问题都迫切需要解决方案，在这个特殊时期，蔡永灿表现出了系统思考和快速反应能力。不到一年时间，公司迎来{dy}个转折点——2008年4月，连续亏了8年的春都首次盈利。
　　这是一个令人振奋的消息。春都曾经是古都洛阳的一张名片，已被人们遗忘或失望太久，如今突然以久违的正面姿态占据媒体的重要位置，当然令人瞩目，蔡永灿被媒体包围。人们感兴趣的是，春都是如何在消沉多年之后，仅仅用了9个月的时间就焕然一新？春都的下一个梦想是什么？
　　蔡永灿并没有像媒体一样兴奋。新公司确实在短时间内实现了扭转，但这不过是一个患病的巨人在接受xx之后的初步恢复。春都这个曾经响亮的品牌，因为经历了太多波折，虽仍有一定的品牌效应，但很多时候呈现的是一种负面性，比如在东北市场就因为“春都”的名声而令市场受阻。
　　经过思考，最终他在节奏上选择了渐进，提出春都的三年目标：2008年为奠定基础阶段，2009年进入培育企业阶段，2010年以后将逐步进入快速发展阶段。

                                    （二）
　　除了沙发、办公桌和一个文件柜，蔡永灿的办公室别无他物。这是一个缺少个人气息的办公室。蔡永灿性情温和，语气始终平缓。
　　21岁参加工作，蔡永灿做过财务工作，当过大学教师，担任过企业一把手。这次被委任春都的负责人，蔡永灿自己认为，可能与他在困难企业工作过的经历有关。
　　在做大学教师时，春都曾经作为一个案例成为他讲课的内容。真的进入春都，现实和想象存在较大的差距。
　　初任之时，他面临的{zd0}难题是“人”。近2000名职工平均年龄近44岁，且有800多名职工待岗。人才结构的重建是一个巨大的难题。2007年，沉寂十余年后，春都开始招聘大学生，有些岗位暂时不缺人手，蔡永灿说“这是一个培养的过程，对未来是一个基础。”
　　由于公司复杂的历史，蔡永灿认为，他最重要的一点就是要“融进去”。 “现在公司原春都的员工占所有员工的95%以上。”
　　不过，蔡永灿的目标很清晰，“融进去的目的是要把这个企业改变过来，而不是被改变。”
　　这正好吻合蔡永灿的性格与风格：有方法，但更有原则。
　　面对春都，蔡永灿宁愿慢一些，也要稳一些。企业文化，是一个急不得的事情。针对企业实际，蔡永灿提出“务实、创新、学习、超越”的经营理念。这是被很多企业近乎用烂的词汇，却对春都的转变很贴切。从自视高大的观念中转变过来，从墨守成规的风格中跳出来，有学习的意识，有创新的能力。这些，都需要重新塑造。
　　看自己，蔡永灿觉得他只是春都发展历史上的一个阶段性的角色。他希望能把这个基础打好，今后无论谁来接手，都可以在一个新的台阶上提升。他拒绝个人色彩在企业中的支配作用，希望通过制度和体系来促使企业的良性运转。

                                       （三）
　　火腿肠已经跳出了春都的主要产业。蔡永灿认为，从国内市场看，火腿肠在走下坡路，目前公司规划的是“生鲜屠宰、精深加工肉制品、地域传统文化食品、特种包装材料”四大产业格局，春都要走的是生态农业之路，打造绿色健康食品。
　　由开始的懵懵懂懂甚至对这个行业较为陌生，到如今的专业见解和分析，蔡永灿已经成功地跨越了{dy}步。他对春都的分析和部署正在展开。
　　2009年，春都的销售收入4个亿。这个数字显然无法与行业巨头们相提并论。双汇、雨润的市场地位，以及各路外资的进入，令蔡永灿有压力，但他换了一个角度看问题： “整个行业处于一个整合阶段，这给春都以后的发展提供了机会。这个机会错过，再做起来就更难了。”
　　他的战略选择是差异化，寻找新的市场空间。
　　2009年9月28日，春都在郑州的xx“满年原香肉”专卖店开业，也就是所谓的“高价肉”，之后这种“高价肉”又走进了易初莲花、华润万家、沃尔玛等超市。
　　“满年原香肉”{zg}日营业额超过1万元，是卖普通猪肉的四五倍。“春都以前都是在做大众产品，而原香猪这个项目却反其道行之，是做精品、做小众。”蔡永灿说。目前，这种高价肉供不应求。按照猪的自然生长周期，一头猪需要10到12个月的时间。这也限制了原香肉的规模。而河南省投资集团在全省收购的20万亩林地，为将来“原香猪”的产出提供了广阔的空间。
　　2010年3月，占地285亩、总投资达5.6亿元的春都食品工业园项目正式奠基。工业园按国家标准及欧盟、美国和日本等出口注册标准建造，已经完成主要加工设备从国外的招标引进。
　　这之前，春都依然使用的是陈旧的设备，很多时候是一边维修一边生产。食品工业园建成后，春都年生猪屠宰分割能力将达到140万头，同时还拥有年产8万吨高低温肉制品、冷冻调理及营养休闲食品的生产线。目前的4个生产办公区也将迁至工业园。预计将来整个工业园可以实现销售收入30亿元以上。
　　2010年将是春都的转折之年？
　　“他还非常弱小，还在蹒跚走路，还没有真正跑起来。” 病来如山倒，病去如抽丝，春都需要一点点的恢复。蔡永灿时刻检查自己的心态是否足够冷静：不着急，才能打好基础，才会有若干年后更大的爆发。
　　快速把企业做大是很多企业家的渴望与梦想，一本名叫《蒙牛内幕》的书渲染了“6年增长292倍”的神话故事。但这种“快”往往伴随着隐患的增长，蒙牛后来的教训已经证明了这一点。作为全资控股的国企领导人，蔡永灿拒绝膨胀，不好大喜功，而是选择了“打基础”的渐进式路线，或许更有启发意义。