中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业{dy}”宏愿，但与这种宏愿相映成趣的，是对工业设计诸多误解。工业设计不是创新的附庸，也不是创新的某个局部。与技术研发一样，它是创新的基本元素，而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。
中国企业在确立设计的功能时，最易将目光滞留在产品层面。中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业，但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司，原因在于，单个产品的设计可以因为拥有某个天才的设计师而产生，但只有稳定的制度、流程和创新生态系统，才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。
迈向“中国设计”
文/柴文静
对于中国制造企业来说，“工业设计”是既熟悉又陌生的话题，或者说是一个据说很重要但不知道究竟怎么重要的话题，一个熟知但不真知的话题。
中国企业既不缺乏单个产品的设计能力(常有来自中国设计的作品获得国际设计大奖)，也不缺少可以借用的设计资源(国际{dj1}的设计公司与本土的设计企业林立)，更不缺少在制造上实现的能力(长期代工所积累的制造经验，以及高效的模仿能力)，但缘何中国制造却一直没有摆脱廉价低质品的形象？
这个重要的问题眼下又成了一个紧迫的问题：在经济寒冬下，“中国制造”更显得庞大而又单薄。寒冬前已经显示出产品竞争乏力，而在严峻的经营环境下，企业不可能调集资源在核心技术上有所突破(何况即使有充足的资源，核心技术也难以在短时间内突破)，企业能不能通过在工业设计上的突破(通常认为，工业设计的突破与核心技术相比难度较低)实现跨越式的发展，成为转危为机的一种动力？
问题在于，工业设计真的是相对软性的实力吗？在核心技术上鲜有突破的中国企业真的能在工业设计上实现“跨越”吗？中国企业对工业设计的重视和趋赴如何避免成为一场新时代的只见其表的“洋务运动”？
对设计的误解
希望通过工业设计来提高自身竞争力的中国公司，应该都非常熟悉三星的前CEO李健熙的名言：“消费者对于展柜中特定产品的留意时间平均为0.6秒，如果不能在这么短的时间里让顾客停下脚步的话，在市场竞争中根本谈不上什么胜利。”
一直善于“营销”的中国公司，自然也不会轻慢工业设计在销售上的威力。为了抓住这转瞬即逝的0.6秒，中国企业各显神通。
为了吸引消费者，有不少企业将工业设计视为“包装”技法，于是“镶钻石的手机”、“香水手机”、前脸阔气的汽车，都曾在中国市场上出现。这种体现“县城里的时髦”、体现包装式设计的产品由于迎合了中国一些消费者喜欢既要少花钱又要摆阔气的心理，也曾在市场上热销，但很快归于沉寂。有人将这种设计风格称为“金牙设计”(Gold Teeth Design)。
工业设计在中国企业中，成为一个颇具本土智慧的卖点创造手法，为资质平庸的产品，改头换面、涂脂抹粉，而{zh1}不过是让市场充斥着令人眼花缭乱又大同小异的“小玩艺”。
对工业设计的这种“中国式误会”，难以让中国制造的产品获得竞争力。xx设计事务所One&Co的合伙人乔
纳·贝克(Jonah Becker)曾说过，“我不记得有多少客户曾说过，‘我希望这能成为同类产品中的iPod’，没有人渴望知道下一代戴尔电脑会是什么样子。”如果我们的工业设计目标不是让自己的产品成为另一个“戴尔”，而是成为下一个“iPod”的话，我们必须首先xx这种“中国式误会”。
工业设计的诞生背景的确是从外观的美化开始的。通用汽车公司正是凭着其造型独特、色彩艳丽的汽车，让横行市场19年之久的福特T型车退出历史舞台。
通用的成功并不止于此，它还有预谋地将设计作为可以控制的商业技巧。作为美国商业性设计的代表人物，通用的设计师厄尔在总裁斯隆的支持下，推出了汽车设计的新模式——“有计划的商品废止制”，即主张在设计新的汽车式样时，必须对以后几年不断更新的部分设计进行提前规划，使汽车的式样最少每两年一小变，三到四年一大变，这样有计划地造成样式老化，促使消费者喜新厌旧，也让企业获利丰厚。尽管厄尔的做法一直不被主流设计界认可，并不断遭到环保主义者的抨击，但这项制度却已经从上世纪三十年xx始在美国的工业界生根，甚至影响世界。
当然，设计的价值远不只是产品化妆术和让产品实现“强制折旧”的销售伎俩。随着工业设计的发展，它逐渐内化为产品创新的一部分。随着设计在产品中“由表及里”的深入，设计师对产品结构的创意和掌控，还能推动研发、提升体验、促成新的技术发明。人们都知道是贝尔发明了电话，却很少有人知道，如果没有设计师德雷夫斯的参与，电话可能始终无法成为一个便利的通讯工具。在通话技术出现的7年后，德雷夫斯提出听筒与话筒合一的设计，将电话变成了一个易于销售、易于使用的产品(在此之前，电话是一套“大型设备”，需要费劲地安装)，终于得以普及走入寻常百姓家。
人们通常认为，渐进性创新源于对市场的洞察，而颠覆性创新则更依赖新技术，而工业设计承担的只是修补、改良的配角功能。其实，在所有类型的创新当中，工业设计都可以发挥巨大的作用。有不少颠覆性创新恰恰表现为设计的创新。很多极具创新性的产品和服务，其内核不是技术，而是设计。创新工业设计早就超越了“锦上添花”、为产品和服务润色的阶段。对于那些想改变自己的产业角色的公司，工业设计是一个不可免修的功课。
设计首先是产品的设计，而产品设计早已从单纯的外观优化设计走向功能优化设计和内置设计。比如瑞士军刀不是对既有的品类进行外观优化，而是一种新的品类。而这种新品类的功能的实现，要求对产品的内置、结构实现突破。对于功能越来越多样化，内部构造越来越复杂的产品来说，外观与内置的设计从来不是相互分离的，而是“内外兼修”的。最重要的是，结构的改变常常带来技术的挑战，颠覆性的外观设计常常引发颠覆性的内置设计，进而引发颠覆性的技术设计。
外观和内置都是空间性的。比空间性设计更重要的，是时间性设计，即体验设计。以手机为例，外观设计固然重要，但体验设计更加重要。两款外观相似但使用体验不同的手机，其用户满意度判然有别。只有在外观设计(同时包含着消费者不易觉察的内置设计)和体验设计上都堪称{zy1}的产品，才可能获得巨大的竞争力，它创造的不仅是“客户满意度”(Customer Satisfaction，简称CS)，而且是“客户尖叫度”(Customer Scream，也简称CS)。
设计早已从产品领域扩展到服务领域。一套精心设计的客户服务流程，同样不仅仅是创造“客户满意度”，而且是客户的感动度。
外观、内置，还是体验，可以统称为客户界面。一个优秀的设计，其目的就是创造{zy1}的用户界面，让用户在使用和接受服务的过程中体会到设计者用心的精微，而不是提供单纯的功能。打个比喻，精心的设计如同书法，而缺乏设计的产品只是写字。前者在完成一般功能的同时给人以美感和快感，贯穿马斯洛需求层次的五个层面(从基本的需求到自我实现的需求)。对这样的产品来说，形式本身就是内容的一部分，它直接引爆{zy}化的客户体验，而不是可有可无的装饰和“附件”。这就是苹果的iPod与戴尔产品的区别。
“中国制造”的一条突围路径
对于作为世界工厂的中国制造企业来说，现有的产业格局已经相当完备，技术的所有者牢牢占据了有利的位置，只好承接价值链底层的工作。
所有新兴市场在参与全球竞争时都面临同样的挑战。然而，日本、韩国的经验都表明，在缺乏技术优势的情况下，工业设计上的成功成为{sjj}企业的进阶之梯。
20世纪50年代，日本正是从战后百废待兴的背景下开始注重工业设计。一开始，很多公司都认为设计是工程部门和生产部门的事，他们几乎不聘用设计师，而是由工程师来主导一切产品的开发。日本产品在国际市场上的形象是“便宜、仿造、低等”。
但像索尼、本田这样的公司开始觉醒，率先成立了独立的设计部门，开始从设计入手来促进产品的开发。正是索尼的设计师，最早将日本音响制品的外观从“家具”类型改变为“设备”类型，这不但让当年索尼的新音响产品大受欢迎，更促成了20多年后一项20世纪伟大的发明——随身听的诞生。如果没有工业设计师的创意，重新定义了音响的品类，为未来的技术研发指明的方向，真是难以想象工程师像开发一款“家具”一样最终会研发出便携式的音响设备。
工业设计本身需要精准地把握住消费者看得见的需求和说不出的需求，并能够不拘一格地寻求解决方案来满足这些需求。即使是成熟的市场里，当基本技术已经完备，现有产品的形态已经被视为理所当然，设计往往也能够创造“尖叫”，创造“感动”。
在宝洁的Swift拖把出现之前，没有人xx过这个每年超过3亿美元的巨大市场里还有什么可改进的空间。人们觉得用水来把灰尘粘附({zh1}形成泥浆)，是天经地义的打扫方式；很少人留意到家庭主妇的这种“隐痛”：使用拖把时，清洗拖把的时间甚至大于打扫的时间。对用户“隐痛”(不好但尚未言明的用户体验)的留意，造就了Swift的市场空间，当宝洁推出这款以静电技术吸尘的拖把时，竟然一年热卖了10亿美金。
对于一个相对成熟的产业说，希望通过技术来实现价值飞跃的机会微乎其微，当不同品牌的产品在基本功能上趋同时，工业设计就最终决定了谁能够最终赢得消费者的欢心。所以，对于大多数处于成熟产业(例如，家具、家电、玩具等等)的中国制造公司来说，单纯地进行加工式制造，自然只能徘徊在产业链末端；而如果通过设计来提升或是重启制造的价值，中国制造企业有可能踏上一条崭新的成长路径。
更重要的是，对于中国制造来说，相比起高昂的研发投入，设计是一项低成本的创新。如果意在改变世界工厂的形象，工业设计在中国的使命不应该是生产更多跟世界上雷同的产品，而应该是在诸多限制条件下，创造性地满足金字塔底层市场中的隐藏的需求，这些需求不需要颠覆性的技术，却可能通过精心的设计来满足。
世界xx的设计师高登·布鲁斯(Gordon
如何迈向“设计”
工业设计不是一项产品的开发基本完成时，进行后期润色的一道工序，对于设计导向的公司，工业设计是从仅仅只有个想法时便已经开始的整个流程。所以，问题的关键是，应该让工业设计开启问题之门，实施由设计驱动的创新。
在企业中，比起职责明确的工程师，设计师其实是进行系统整合的人，他们的能力在于广度，作为系统的粘合剂，他们需要把所有的理念、方案整合在一起，所以他们是蓝图构建者。设计师在公司中的使命，是发掘人们期望被满足的那些内在需求。
作为珠三角一家典型的中国制造公司，新宝电器公司(东菱)从事的是竞争激烈的小家电制造，这个行业中曾经充满了拼杀价格的同质化竞争。而东菱却能够在技术上无优势的情况下，准确理解了工业设计的意义，通过一系列制度和流程上的安排，让公司里形成了将一项设计创意催化成为巨大的商业创新的成熟机制。他们在工业设计上长期积累的隐性知识，已经形成了制造的核心能力，让企业能够超越众多竞争对手成为行业xx。
而本专题中的另一个关于毅昌科技的案例，则体现了在限制重重的环境下，如何能够以设计来驱动创新。毅昌科技不但基于用户需求产生了好的创意，更通过流程和模式的设计，确保其在技术和商业上也是可行的，让一个原本作为边缘零部件外壳设计的公司，变成占据产业链上游的链主，让一家“外壳”公司成为具有了“核心”价值的创造者。
好的设计无不是为了用户创造好的体验，但是，如何能够以对“大众”需求的细微把握，迎合他们的品味与体验需求，而创造出品质稳定、价格合理、又不失“人文质量”的产品，这是一个面向大众市场的典型难题。美的公司的案例，正是向我们展示了，体察“大众”普遍的“细微”需求，是好设计的起点。
设计其实是企业看见自己的一种方式，同时还是一种怎么向别人表达自己的一种方式。也就是说，设计帮助企业建立起自己的形象，同时帮助企业向别人表达自己的形象。产品的设计是品牌的翻译者，即通过产品来传达品牌或经验，公司的形象往往是通过用户对其产品的使用来体验公司的文化与创新性。
中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业{dy}”的宏愿，但与这种宏愿相映成趣的，是对工业设计的诸多误解。工业设计不是创新的附庸，也不是创新的某个局部，与技术研发一样，它是创新的基本元素，而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。它不是可以下派到设计部门去完成的工作，而是一种战略性的企业行为，所以它首先是企业领导人的常规议程。李健熙当年让总设计师的办公室紧挨着自己的办公室，既是工作的需要，也是一种象征：对三星来说，设计不是一个部门，而是一种战略；设计的使命不是美化三星的产品，而是使三星公司进化、让三星的文化基因发生转变。
中国企业在确立设计的功能时，最易将目光滞留在产品层面。设计其实包含三个层面：一、产品层面；二、组织和流程层面；三、战略和文化层面。中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业，但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司，原因在于，单个产品的设计可以因为拥有某个天才的设计师或与某个优秀的设计公司合作而产生，但只有稳定的制度、流程和创新生态系统，才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。换言之，公司在设计产品之前，必须设计出良好的制度、流程。而要设计出适合于设计创新的制度和流程，并且让制度和流程有效的运转，公司必须要有明确的设计战略和设计文化，让设计精神成为统摄产品和流程的“隐性操作系统”。否则，令人眼睛一亮的产品设计只能是昙花一现，这种创新只可能是捡来的，借来的，甚至偷来的。
刚刚获得奥斯卡{zj0}外语片奖的日本电影《入殓师》的“关键道具”是两块石头：父亲送给儿子的和儿子送给父亲的石头。关键的场景是父子俩在一片遍布石头的河滩上挑选石头，作为礼物送给对方。父亲告诉儿子：石头就是一种没有文字的石碑。在人类还不会说话不会写字的时候，人们通过精心挑选一块石头送给对方来向对方“说话”，石头的大小、重量、质感，就是无声的语言，人握着这块石头的时候，就能xx懂得对方表达了什么。这可以看作是一个关于设计的寓言：一个精心设计的产品就是企业向顾客表情达意的媒介，一个精于心简于形的信物，一套超越语言的话语。“中国制造”能否从生产作为简单产品的“用具”转变为向顾客提供“信物”和“话语”，是一个巨大而富有诱惑的挑战。
文/柴文静
提起“中国制造”，人们{zx0}想到的关键词大多是“低价、粗制、模仿”，位于全球价值链底层的地位折射出中国制造整体的生存困境。
有一家公司同样是从组装制造起家，缺乏核心技术，甚至不善营销，却能够在微笑曲线底部挖出金矿。从事小家电制造的广东新宝电器股份有限公司(品牌为“东菱”，以下简称“东菱”)不仅成为多个小家电产品的全球销售{gj}，产品价格甚至能与全球xxxx比肩。即使在经济的寒冬期，同样以OEM和ODM为主要的收入来源，东菱凭借着设计优势，也能够稳健地抵抗波动。
上世纪50年代，IBM总裁小沃森的一句名言 “好设计就是好生意”，几乎被所有希望以设计制胜的公司奉为圭臬，也是很多中国制造的公司渴求却又困惑的事情。在最早发现工业设计价值的家电产业，很多公司欣然投身到看似蓝海的设计世界，却发现一个拥挤着造型各异产品的市场，与拥挤着一模一样产品的市场一样，其实仍处在一片血红的同质化竞争中。
东菱的独到之处，并不在于对工业设计的抢先xx或者重金投入，而是在于它更准确地理解了工业设计因何而生，到底是什么将一项设计创意催化成为巨大的商业价值。
中国制造的典型困境与别样出路
就让我们从一个十分乏味的关于中国制造的故事开始。
一家珠三角的公司从简单的加工起家，日渐壮大后开始承接海外订单，作为OEM制造商成为世界工厂里的一员。这家公司名叫东菱，1988年诞生于当时顺德县勒流镇一个普通民居的阁楼里。当年，东菱的创始人郭建刚从浙江采购零部件在自家阁楼里装配电吹风，开始了创业的历程。那时候，郭建刚每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观，这竟然帮助阁楼里起家的东菱公司完成了初步的原始积累。
后来，出于生意人的敏锐，郭建刚觉得，如果能将零部件的生产都纳入旗下，利润自然会更加丰厚，这样的话，整个制造流程也就在自己的控制之下，成本和质量就能心中有数了。而这样的深度配套机制的意外效果就是，东菱将自身的业务向价值链上游不断延伸，增加了对制造本身的掌控能力，不过当时这还是个隐藏的力量。
但好景不长，整个小家电行业由于进入门槛比较低，技术含量不高，于是，竞争对手纷纷涌入，仅仅是在顺德，就有100多家电吹风生产企业。为了避开国内市场激烈的价格战，东菱又一次扣住时代的脉搏，开始将目光转向了海外市场，搭乘了中国出口贸易的顺风，大量承接OEM订单，不断拓展自己的产品线，企业规模也逐步扩大。
靠“贸工技”起家的这家规模不大的中国制造公司，却也不乏抱负，也曾试图进行“技工贸”的转型。比起大多数同龄企业，东菱更早地意识到了研发的重要性，当然也更早地遭遇到了研发的挫折。当时东菱认为，小家电的竞争力就在于是否掌握了核心部件的技术。于是，董事会决定以电热水壶为重点，研发温控器和加热管。在数年的潜心研发后，东菱终于拥有了自主研发的加热管，却尴尬地发现，仅仅是追赶上了国际巨头数年前的水平，同类的加热管已经更新到第三代、第四代了。现实是，跨国巨头们早已掌握了核心技术并制定了行业标准，东菱实在难以实现跨越式的成长。
辛辛苦苦地以为爬到山顶，却发现不过是中途歇脚的驿站。就这样，在核心技术的门槛上撞了一鼻子灰后，很多中国制造的公司要么放弃了对核心技术的觊觎，退缩到“贸工技”的临时安乐窝中；要么是依然坚持着西西弗式的努力，效果惨淡。
如果东菱的故事在这里结尾，那么就成为一个中国制造最乏善可陈的历史缩影。而也许东菱早就成为珠三角消失的中小制造企业中不知名的一家，或是现在仍在经济危机中风雨飘零。但故事的精彩之处就在于其峰回路转的后来，东菱没有迷失在“微笑曲线”两端的抉择中，在“技工贸”与“贸工技”中间徘徊，而是找到了一条新的出路，通过工业设计让制造价值{zd0}化，这个内生能力的培养，让东菱更具备了增长的后劲。
一切的转折始于东菱遭遇的“公主事件”风波。2000年一个德国客商给东菱提供了一个电热水壶和咖啡机二合一的样板，让它照单生产。这几乎是当时国内代工企业通行的做法，无人去关心仿制中的知识产权风险。东菱当时自然也没有顾虑过多，很快就完成订单交付了全部产品。产品上市不久，东菱就迎来了两个不速之客，这个产品的正版厂商——欧洲xx小家电企业荷兰派美公司(PRINCESS，意为“公主”)的市场总监和律师。而事情的发展却极具戏剧性，由于东菱的真诚致歉和热情款待，把对手的兴师问罪化为了丰厚的订单，而派美的理由竟然是东菱的仿制品质量非常好，跟原版一模一样，不需要任何修改，而{wy}的条件就是，今后派美要成为这一产品的{dj2}经销商。
这次的事件对东菱触动很大。郭建刚意识到，抄袭、模仿没有出路，如果缺乏自主的设计，只能压低自己的利润与对手进行价格拼杀。而多年积累下来的制造能力，如果加上独到的设计，那么，就不只是卖产品，更是出售高附加值的产品，于是，东菱立下了走独立设计之路的决心。
为了网罗设计人才，郭建刚不惜多次亲下深圳，与当时在一家行业{lx1}的台湾小家电公司的设计师商谈，力邀他加盟东菱。他就是后来东菱的创新设计中心总监廖志文。他的到来推动了东菱公司内部形成了以工业设计为核心导向的产品开发制造流程。
就这样，在珠三角星罗棋布的制造公司里，2000年前，东菱与所有的外向型加工企业一样，靠低成本竞争，缓慢增长；但是2000年后，东菱的销量却开始以每年超过50%的速度飞快增长。2008年销售额达45亿，远远抛开竞争对手，成为行业{lx1}者。看似雷同的经历却呈现出不同的际遇，原因不只是东菱发现了工业设计对于制造的价值，更在于它能够让设计变为公司价值创造的驱动力。
追寻答案的风向标
英国xx设计师保罗。史密斯曾说：“在一个竞争性增长的世界里，工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段，设计便成为了决定的因素”。通过设计来提升自身的市场地位及在产业链中的角色，是新兴市场里崛起的{sjj}企业的重要成长途径。
在成熟的产业中，核心技术的拥有者已经抢先占据了有利的产业位置，后来者希望通过技术的突破来改变势力范围已经非常困难，这时候，设计则成为产业中差异价值创造的核心手段。例如，在成熟和技术含量不高的小家电行业里，产品的工业设计成为该行业竞争的关键因素。正如后来郭建刚所说，“小家电企业最重要的资产在于它的设计和基于此的创新能力，今后最终的赢家将会由这些能力所决定。”
那么，赢家所要具备的能力是如何修炼来的？
在国内市场里，很多公司更愿意将工业设计的重心放到产品的外观设计上，是因为这样能带来直接的销售收入，在商场里功能上大同小异的同类产品中，能够脱颖而出的也许就是出色的外形了。这就是为什么很多公司把工业设计视为美化产品外观、制造销售噱头的工具，工业设计的重点是要让产品在货架上显得光彩夺目，让人们愿意把它带回家。但如果只是把设计当作促销手段，那就大大埋没了工业设计的价值，这不过是设计力量中的冰山一角。
而海外市场则大不相同，由于退货的条件非常宽松，消费者在使用了一段时间后，如果不满意，无需过多繁琐的手续或争执，就能够退货。所以，由于长期从事外销养成的习惯，东菱对产品的工业设计上的要求，不会止步于做个漂亮的壳子，刺激购买，更要让消费者使用起来顺手、舒适、便捷。在海外市场里竞争的严格要求，让东菱不得不将工业设计视为一项由内而外的创造活动，他们xx的重点不仅仅是产品要具有讨喜的外形，更要有良好的使用体验。这来源于一直做外销养成的精致习惯。因此，在廖志文领导下的创新设计中心，工作的重点之一就是要保证国外的消费者在购买了产品之后，不再会轻易地退回去。
例如，像电水壶这样的产品，只要30-50万的资金即能够开发一款产品并投入生产。据不xx统计，中国有大大小小的电水壶生产厂商上千家，但是，唯有东菱以每年1500万台的产销量，成为连续数年的全球行业{gj}。
原因正是东菱在多年的小家电制造中所积累下来的设计和工艺上的经验，形成了一些关键性的技术参数。例如，对电水壶跳掣时间的控制，正常应该是在烧开水5-8秒之间开关自动跳掣，而许多刚入行的公司则无法完成这个指标，基本是10-20秒以后再跳掣，就十分耗电。这其中所包含的不仅仅是温控器的问题，还涉及整个水壶里面结构的设计问题。电水壶的蒸汽通道的设计，预留的跳水位，发热盘的固定方式、密封技术，甚至连手柄{zj0}长度和曲度等等，都是东菱凭着长期制造的经验所形成一系列的设计制造规范。而也许正是连消费者都无法留意到的5-12秒之差或是水壶手柄尺寸的细微差异，才是一件平庸的货品与一款优雅的产品气质上的差距。
灵感的xx
很多依赖工业设计捞到{dy}桶金的公司发现，源源不断地产生好的设计并非那么容易。在无穷无尽的设计可能性中找到风向标，远比在研发汪洋中寻找正确的那个灯塔更加困难。在看似灵光一闪的灵感之下，是企业在长期的严格制造训练中沉淀下来的隐性知识、对消费者行为的敏锐触觉以及超越同侪的想象力的结合。
东菱曾开发了一款备受欢迎的快热电水壶。由于他们发现，电水壶的消费者经常是忙碌的职业人士，对烧热水的速度十分敏感。但是，一般市面上的水壶基本上都是1.7升容量的，一壶水烧开最少要几分钟。国外有些xx的水壶通过技术研发大幅度提高加热器的性能来解决水壶快煮的问题，这样可能涉及到水壶功率的提升，如果把现有大约2000瓦的功率改成6000瓦，普通消费者家里的电路几乎无法承受。
而东菱则另辟蹊径，通过工业设计从水壶内置结构出发，提出了一个对消费者来说更贴心的解决方案。通过对消费者急需热水的需求进行研究，他们发现，很多时候，当人们急着希望使用热水，并不是一次需要1.7升水，而往往是一杯水就可以解决近渴之需了，如果用1.7升的大壶煮水不但麻烦而且不经济。于是，他们对现有水壶进行改进，采用分段烧水的加热方式，让1.7升的水壶可以一杯一杯地烧水，{zd2}层的加热器室中就只是一杯水的容量，每次只烧一杯水，这样等一杯水烧开了接出来，再烧第二杯，无需等待太久，也不会多烧浪费，每次都恰好满足客户当时的需求。
对于那些因技术自卑而习惯采取跟随战略的中国制造公司来说，当市面上出现了一款热卖的产品时，它们首先想到的就是如何能够尽快仿造。而东菱却证明了，一款成功新品所需要的技术xx可以不超越任何市场上现有的产品，但却表现出强大的市场竞争力。
例如，当2008年八九月东菱进入国内热闹的豆浆机市场时，市场{lx1}品牌早已占据了有利的市场地位。作为市场后来者，东菱并没有选择最常见的跟随战略，先照样子生产出一个雷同的产品，抢先登陆市场为上，而是从现有产品的缺陷分析入手，将在现有豆浆机使用中消费者最为不便的方面列出来，按照问题重要性与自身能力匹配的程度，综合分析，进行产品规划。
东菱刚上市的水果豆浆机产品，就解决了现有豆浆机功能单一的问题，东菱新上市的豆浆机xx可以作为一个时尚的家庭饮品制造中心，更是一改现有豆浆机电机位于豆浆机顶部过重且不易清洁的缺陷，这其中隐含的技术难题就是将电机改在豆浆机底部，需要解决密封的问题。而在接下来的产品规划中，如何通过改善加热技术，让豆浆机更易清洁；如何开发成本合理的静音电机；如何开发出合适的研磨材料，以研磨压榨的方式，还原豆浆的{zj0}风味都成了东菱的设计团队与研发团队共同攻坚的目标。
在追寻解决方案的路径中，工业设计不只能够刺激产品在结构、功能上的进步，还成为了技术研发的催化剂。特别是在成熟的市场里，核心技术已经基本完备，这时候以明确的问题为导向而进行周边技术的研发，既是行业追随者能力所及，也更能有的放矢地实现价值突破。这些年来，东菱的设计研发团队不但创造了多项创新的产品，而且激发了技术研发，平均每年都会有数项发明专利、十多项实用新型专利和100多项外观设计专利注册并获得授权。(见图二)
工业设计所创造的价值不只体现在对产品性能的提升上，更能够创造出突破性的产品。而往往这样的产品出现，也许不是因为技术上和制造工艺的门槛，最重要的就是，不要沿着现有的逻辑去思考，而是从客户说不出的隐性需求入手，发现一墙之外豁然开朗。
多士炉与煮蛋器是西方家庭厨房里最常见的电器，都有数十年的历史了。狭小的厨房里凌乱的摆着多士炉、煮蛋器、咖啡壶、许多个零散的盖子，纠缠在一起的电线，操作繁琐。2005年，美国人的家庭里横空出现了一件革命性的炊具——煮蛋多士炉，也就是东菱创造的“早餐机”。这个通过把一个多士炉和一个煮蛋器合二为一的产品，基本上解决了一个典型的美式早餐的必备品——烤面包片，煮蛋(或是蒸火腿等等)，加上一杯咖啡(后来这款产品的升级版也将咖啡机整合了进去)。
当东菱将这台“早餐机”的想法与客户甫一交流，就得到了强烈的支持。美国老客户Back To Basics公司与东菱签下了{dj2}“全球包销”的垄断销售协议，承诺一年不少于销售60万台。事实上，这款机器当年竟然售出110万台，占据了美国多士炉市场的60%。由于当年锐不可挡的影响力，这款产品还被《福布斯》杂志评为2005年度美国“现代厨房xx最酷厨具”之一。更值得一提的是，这款产品的大卖让Back To Basics这家原本濒临破产的公司起死回生，一家被视为全球价值链底层的中国代工企业，凭借设计创新，居然挽救了一家老牌的美国公司，不可谓不xx。其实组合后产品并不存在较大的技术难度，只不过是为了应对两款产品的负荷要加粗电源线，简化操作而重写线路板程序，这些都是以目前中国制造公司的技术实力而言可以轻易实现的，而且，组合后由于某些零部件可以共用，还节约了成本。
作为一家远在中国的公司，东菱通过对美国人早餐的观察和研究，设计出了这款多士炉与煮蛋器的组合产品，把两样单品售价分别是4美元和3美元的传统产品，变成了一款售价为12美元的创新产品。而比任何一件单品价格相加贵5美元，这恰是工业设计所带来的价值(见图三)。长期接受海外订单所形成的制造能力和精工习惯，让东菱的产品即使缺少强有力的品牌支持，在美国市场里的售价却仍然直逼小家电巨头飞利浦公司的产品。
妙手偶得背后的逻辑
表面上看，郭建刚慧眼识英才，挖到了廖志文等经验丰富的设计师，组建了一支创意勃发的团队，正是这些设计师妙手偶得，诞生了许多像早餐机那样“令人眼睛一亮的点子”，让他们能够看似不费吹灰之力地创造了一些大获成功的产品。
但真正的原因，却是东菱从组织结构到公司战略上，都能够为配合设计创意演变成热销产品而形成系统化的机制。与大多数公司将工业设计职能要么安置在市场部门之下，要么是归入产品规划部不同，东菱以工业设计为主要职能的创新设计部作为公司的一级部门，统领公司的研发与创新，并能够有效地将工业设计的新理念推行到整个产品设计制造流程中。
正如韩国三星国际设计学院的首席顾问高登。布鲁斯所说，“我一直认为一个企业要创新求发展，从CEO开始就要注重设计创新，否则设计师们再有才华也出不了好产品。”只有当公司的决策层重视设计，并将设计摆在战略的高度上，好的设计理念才能在组织中得到贯彻。东菱总裁曾展晖开玩笑说，“如果在公司里找不到董事长就应该先给廖志文打电话，因为郭建刚十之八九会在创新设计中心。”在东菱的公司走廊里，贴的不是最常见的公司口号与标语，而是设计效果图。
很多中国制造公司希望通过从OEM到ODM实现产业角色的升级，希望通过增加“设计”要素来提高利润率，而曾展晖却认为这是种误解，三者之间并不是一个渐进式的产业升级之路，也不存在xx、低端之分。东菱最早在创始人自家阁楼里生产的电吹风，也全是OBM的产品。现在，凭着{zy1}的设计能力，已经把OEM和ODM这两种制造方式，转变成不同的收费模式，它们的不同不过是OEM客户将设计费用另计，而ODM是包含在货款中支付给东菱。
在曾展晖看来，“OEM也不一定就等同于劳动密集、成本低廉。跟国际{dj0}的同行想比，即使在制造领域也仍有很大的差距，就比如一些国产汽车，即使你设计成跟奔驰、宝马非常类似的款式，即使你把商标遮住，还是觉得有些不对劲。为什么？因为制造的工艺粗糙，本来该是1毫米的缝隙可能变成了1厘米。”
“真正的核心能力必须是对手难以模仿的东西。现在即使某一个同行企业可以通过特定的渠道拿到我们的某一张设计图，甚至挖走我们的某一位设计师，但是它未必能把那些设计在市场上实践出来。”曾展晖说，“因为它有太多的问题要回答。如何评价这个设计，它对制造工艺有什么样的要求，如何提炼卖点，卖给谁，客户怎样配合你做市场营销，如何定价？”而所有这些问题的答案在东菱内部都有一套复杂的评审流程来解答，这就是东菱基于设计的软实力。
