40岁以下商业精英之亚马逊郭朝晖：白手起家

　　来源：《环球企业家》
　　记者：罗燕

　　他让亚马逊在中国甩掉了赖已起家的图书音像制品模式，并可能打破国际互联网巨头的履败宿命

　　2005年的{yt}，时任摩托罗拉北方区营销总监的郭朝晖看着自己曾经的上司，当时已是{zy1}亚马逊CEO的王汉华在黑板上画了两条线：横轴代表一个人现有的能力，纵轴则是尚不具备的能力。
 

　　这两条线代表了郭朝晖正面临的人生转折点。已在摩托罗拉工作十余年的他如果去一家消费电子公司，虽得心应手，却只是在横轴上继续发展，如果选择搜索引擎等技术公司，则相当于在纵轴上从零做起。而王汉华说服郭加入{zy1}亚马逊的理由是，这既能利用他在消费电子行业的经验，又能使其在电子商务上有所积累：“你的职业发展轨迹应该是一根斜线往上走。”

　　其时的{zy1}亚马逊同样处在十字路口。它刚被美国电子商务巨头亚马逊收购，正要展开从“小而精的书商”到“大而全的平台”的自我革命，在残酷的竞争下，这无疑是一场“边赛跑边换轮子”的挑战。

　　与跨国公司职业经理人内敛沉稳的风格不同，郭朝晖很具江湖气，激情和抱负都溢于言表，这让他更像一个本土创业者。郭的主要任务正是帮王汉华“创业”—肩负起发展{zy1}亚马逊数码产品业务的重任。

　　5年之后的今天看来，成绩还不错。今年9月，{zy1}亚马逊百货商品的销售量已超过图书音像制品，成为名副其实的“网上商城”。其中，郭负责的数码产品占{zy1}亚马逊总销量的1/3，在国内数码产品销售中仅次于京东商城，位居第二。这与亚马逊的全球扩张战略一致，在北美市场，它的百货商品销售收入已超越图书音像制品，以目前的发展态势看，其在全球实现收入比例逆转也指日可待。

　　可资对比的是，同样靠卖书起家的当当，至今70%到80%的销售额仍来自图书音像制品。并非当当不愿向大而全的平台转变，而是百货类的库存、配送等规则都与网上卖书xx不同，这让当当在几次意欲转型的过程中都铩羽而归（详情请于Gemag.com.cn查询《中国B2C珍珑棋局》一文）。

　　在{zy1}亚马逊转型成功之下的，是一个让中国电子商务从业者都颇为忌惮的事实：虽然付出了5年的漫长时间，在这群曾被质疑为缺乏创业精神的职业经理人的努力下，{zy1}亚马逊{lx1}于同业的后台平台已经搭建完成，它能根据实时订单和销售数量xx预测进货时间和数目，计算出一个订单该从哪个仓库出货才满足{zd1}成本和最短时间……在利润微薄的电子商务行业，谁能在保持低价的同时加快库存周转、降低成本，谁就能赢得{zh1}的胜利。

　　这种近乎偏执的计算能力，便是亚马逊对其员工最重要的要求之一。学工程出身的郭朝晖无疑拥有这种敏感度，你能感觉到他说话时，有数字在脑中飞速运算：“消费类电子产品的毛利率很低，可能只有2%到3%。如果价值1000万的货周转半年，那就完蛋了，但1000万的货只要一个月能轮转两次，就能带来48%的盈利。靠速度来挣钱，这看起来容易，但知道的人不多，能做好的人就更少了。”　

　　白手起家

　　郭和亚马逊中国在销售数码产品上面临着“从无到有”的难题。这不是一个进一些货物、放进仓库再开个页面就能卖的简单故事，零售业无法逾越的游戏规则是销售量和进货价格成反比，而当时{zy1}亚马逊的数码销量是—零。这意味着毫无议价权，而过高的成本又是不可接受的，因为低价同样是电子商务吸引消费者的通行规则，如果强行在高成本下低价销售，又面临着巨额亏损的危险。

　　最初的角色转换并不容易，在摩托罗拉习惯于向供货商供货的郭不得不反过来，求着对方凭以前的合作情谊让他先低价拿货。所幸过去的人脉发挥了作用，当他找到相熟的供应商提出要求时，“80%到90%的答复是‘可以’”。最终，{zy1}亚马逊的手机产品率先上线。

　　到2007年初，{zy1}亚马逊已开始销售手机、数码相机和部分IT产品，但痛苦并未随之消减，反而迎来迄今为止最艰难的时光。彼时郭朝晖及其团队的供应商人脉已悉数用过一遍，销量处在不大不小的关键阶段，必须开始与供货商真刀真枪地谈判。另一方面，美国总部在投入两年之后，也开始提高对中国市场的压力和期望值。

　　高速发展和利润率保证都要求郭朝晖想尽办法“开源”，作为消费电子部门负责人，他承担了各方面转嫁而来的压力。最终的解决之道只能是“厚着脸皮去跟厂商谈判，去要些广告费”。他游说对方，虽然{zy1}亚马逊不像苏宁和国美那样收促销员和样机等费用，但它的推广同样需要大量投入，比如购买关键字广告、竞争首页大图的位置等等，这些都需要厂商帮忙投入，不然规模永远做不起来。

　　用来打动对方的主要武器是“潜在消费能力”。郭告诉厂商，虽然现在{zy1}亚马逊的销售量还没有那么多，广告投入回报看上去也没有那么高，但其用户拥有巨大的消费潜力—这些熟悉网上购物的用户大都是年轻的高学历人群，是未来消费的主力。这种讨巧的说法敲开了一些门，靠这些支持，郭的消费电子部门大多数品类实现了盈亏平衡。

　　渡过难关后，郭朝晖开始带领团队寻找提高利润率的方法。厨具、家居装修和汽车用品等利润率更高的产品陆续上线，从亚马逊美国移植过来的“{zj0}组合”（better together）系统则能通过分析用户点击在产品页面搭配更多用户可能选择的产品，而这些产品通常也是能带来更高利润的。

　　在搭建展示给消费者的对外平台的同时，郭还必须推进内部变革。{zy1}亚马逊曾是纯粹的网上书店，所有系统都围绕图书销售，电子产品的仓储、库存、销售、配送和物流却与这套做法截然不同，比如图书音像制品用自行车配送即可，但数码产品就不行。

　　郭喜欢把销售电子产品比喻成卖海鲜：“海鲜不新鲜就卖不出去，只能亏损。做电子产品也一样，如果库存管控不好，就会赔钱。”对此，最显而易见的解决方法就是将亚马逊美国的库存系统迁移过来。这项工作同样一波三折且历时半年才完成，因为美国和中国存在诸多差异，要做出一个适应本地化需求的系统需要大量协调工作。

　　一个简单的例子是，消费电子行业降价频繁，当经销商手中的货尚未卖出产品价格就下调时，厂商会把差价返还给经销商，从而保证经销商有足够的利润空间。在美国，这种被称为“价保”的机制运行方式非常简单，如果厂商降价100美元，经销商得到的就是未销售出去的库存与100美元相乘的补偿。但中国的价保方式种类繁多，手机和数码相机行业通行的是“发货价保”，即按照发货量而非实际销售量给予补偿。

　　对电子商务而言，“发货价保”是“速度即利润”的一个重要支撑。比如，{zy1}亚马逊与厂商签署的价保是过去三周所发的货物，并且进了1000件产品，如果厂家将价格下调100，无论库存还剩多少，{zy1}亚马逊都能得到10万元的价保。因此，如果库存还剩1500件就等于亏5万元，但如果库存只剩200件，反而能赚8万元。

　　类似的“中国特色”都是从美国移植过来的系统所不能支持却又极其重要的。郭朝晖带领团队和美国方面一遍又一遍地反复沟通，直到其中的逻辑被解释清楚，工程师依此来改造系统，不断调试直到xx。现在，{zy1}亚马逊的库存系统会在预期出现经营风险时自动发出邮件，提醒工作人员加快销售速度或者提前降价。而在系统上线之前的半年里，库存都是郭和团队手工管理，他们靠原有的经验预估销售量，自己做模型，计算什么时候进货、进多少货、又该在什么时候降价出货。　　

　　摩托罗拉经验

　　如果不是摩托罗拉在1994年发起一个针对中国本土管理人才的培训项目，学通信工程专业的郭朝晖可能现在还在从事技术方面的工作。在13个月的培训中，不但有各方面的专家和管理人员来讲解如何进行全球化公司的管理，被培训者还被安排到摩托罗拉在各个国家的总部和工厂进行轮岗。从那以后，郭开始对运营和管理产生极大兴趣。

　　不久之后，中国开始从模拟信号转向GSM手机的巨大变革，电信行业发生根本变化：运营商对话务的专注使手机厂商得以自由竞争终端市场。这使得本来只需服务运营商的摩托罗拉必须向消费电子公司转型，市场运营变得日益重要。郭没有错过这个机会，工作重心开始转向刚开始发展的市场部门。他几乎干遍了与市场运营相关的所有工作，包括市场调研和广告等等，摩托罗拉曾经盛行一时的“明”系列的前身“太极”，便是由郭所在的市场部门一手策划出来，然后交给研发部门打造的。

　　1999年，郭朝晖所在部门遇到了一个很可能谈下来的大单：中国移动开始推广移动梦网，想在摩托罗拉定制100多万部内置移动梦网图标的“太极”手机。郭很快和中移动达成一致，却在和总部的沟通上煞费苦心。当时中国市场的位置并不像现在这样如此突出，而且总部希望全球生产统一的手机。“在跨国企业工作，除了勤奋和诚实，还要注意沟通技巧。要有全球化思维模式，但真正执行时要本土化。核心的着眼点是你要知道他想什么，执行时要把所有的点归结在能不能为公司盈利，能不能为客户更好地服务。”郭对《环球企业家》总结道。最终，因为这次卓有成效的合作，加上之前良好的市场运营成绩和对“太极”项目的贡献，郭在一年内连升三级。

　　在摩托罗拉练就的沟通技巧在{zy1}亚马逊同样重要。今年11月，{zy1}亚马逊在中国的手机购物平台上线。为了使美国总部明白手机平台为什么在中国如此重要、是必须开拓的市场，郭朝晖准备了大量数据，甚至包括中国人一边骑自行车一边用手机打电话的照片。但这还不能让习惯于黑莓和iPhone的美国人理解，为什么不直接只做一个针对智能手机的平台，郭必须用更多数据说服他们，中国市场上卖得{zh0}的并非智能手机而是种类繁多的低端手机，而{zy1}相当部分的用户是学生等非xx商务人群。

　　除了沟通的技巧和重要性，摩托罗拉的工作经验给郭朝晖带来了更多看得见的有利条件。多年历练不仅使他深谙产品定价等种种“潜规则”，还清楚地知道厂商和经销商真正在意的是什么，{zy1}亚马逊真正需要的又是什么。比如，始终只做零售不做批发使{zy1}亚马逊在规模和销量上难以超越京东商城，但原来主做批发的郭非常清楚其中的利弊。

　　首先，批发意味着先大规模囤货然后一点一点放货，操作不当现金流就会断，消费电子产品尤其容易形成库存积压和亏损。再者，批发与零售之间必然存在竞争，如果仓储和物流都被批发业务占据，留给零售的资源就不足，势必影响到用户体验。而且郭朝晖之前的经验使他相信，总监级的人物看重的是渠道的落地能力，即它能直接接触到最终客户，但如果也做批发，对方就会担心货在横向流动，而不能纵深下去。

　　他的这个道理往往能得到厂商方面高级市场人员的认同，并带来“附加价值”。现在，佳能同时向{zy1}亚马逊和京东商城直接供货，却只把前者视为零售商，给予广告费的支持。同时，从惠普、索尼、苹果这些国际品牌到海尔、海信这些本土品牌，跳过批发商直接向{zy1}亚马逊供货的厂商越来越多。

　　2007年亚马逊全球CEO杰夫·贝索斯来华时，曾对{zy1}亚马逊的所有人说：“你的竞争对手不是付钱给你的人，过度xx竞争对手会使自身竞争力下降。你也不是要为了让老板高兴。要把注意力放在客户身上，让他们高兴。”这段话让郭印象深刻，但他同样需要谨记贝索斯的另一段话：“亚马逊，包括{zy1}亚马逊，都是很危险的动物，如果竞争对手来碰我们，会领教到我们锋利的爪子—技术创新以及对用户体验执着的追求。”要知道，{zy1}亚马逊{zd0}的竞争对手京东商城CEO刘强东以注重用户体验著称，他经常半夜还趴在电脑前看用户评论。这让郭朝晖不能有半点松懈。