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战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。 虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。（参见副栏“决定行业竞争的五大力量”） 如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的xxxx。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。（参见副栏“行业获利能力差异”） 了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。 决定竞争格局的五大力量 在不同行业，五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量是空中客车公司（Airbus）和波音公司（Boeing）两大制造巨头之间的激烈对抗，以及签下飞机大订单的航空公司的议价能力（bargaining power），而进入威胁（threat of entry）、替代品威胁（threat of substitute）以及供应商议价能力较为温和。在影院行业，替代娱乐方式的激增，以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量，因为在这个行业，关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。 最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力，所以它也是战略制定中最重要的因素。但是，哪种力量最为显著，并不总是那么容易看到。 例如，大宗货品行业内的对抗程度往往非常激烈，但是这可能并不是行业获利能力的制约因素。摄影胶片行业的利润之所以低，是因为出现了一种更好的替代品。数字摄影技术刚一出现，{sjlx}的胶片厂商柯达（Kodak）和富士（Fuji）就明白了这一点。在这种情况下，如何来应对替代品就成为头等战略大事。 行业结构包含一系列经济和技术特征，这些特征决定了每一种竞争力量的强度。接下来，我忙将从一家已拥有一定市场份额或已在行业内立足的公司的角度来探讨这些驱动因素。我们也可以利用这种分析方法，了解潜在进入者面临的挑战。 新进入者威胁 新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。百事公司（Pepsi）当初进入瓶装水市场，微软公司（Microsoft）开始提供网络浏览器，以及苹果公司（Apple）开展音乐发行业务，都属于这样的情况。 因此，进入威胁给一个行业的获利潜力设定了一个上限。当进入威胁大时，现有企业就必须降低价格或者增加投资，以威胁新的竞争对手。例如，在特色咖啡（specialty coffee）零售业，由于进入壁垒（entry barrier）相对较低，现有企业星巴克（Starbucks）就必须投入大量资金来更新门店和品种。 一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此可见，制约行业获利能力的是进入威胁，倒未必是真的有新的竞争者进入。 进入壁垒 进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势，它主要来自7个方面： 1.供应方规模经济（economy of scale）产量大的企业，由于可以把固定成本分摊到更多的产品上、使用更有效的技术，或者从供应商那里得到更多的优惠，所以单位成本更低，从而产生规模经济。供应方规模经济可以对意图进入的企业产生威胁作用，因为它逼得这些企业必须大规模进入，才有可能挤占现有竞争者的市场份额，否则就得接受成本劣势。 在价值链的各个环节，几乎都能发现这种规模经济，而哪些环节最为关键则因行业不同而不同。在微处理器行业，英特尔（Intel）等现有企业在研发、芯片制造和消费营销等方面享有规模经济。对于Scotts Miracle-Gro等草坪保养公司来说，最显著的规模经济则体现在供应链和媒体广告上。而在小包裹递送行业，规模经济则出现在全国性物流系统和信息技术方面。 2.需求方规模效应（benefit of scale） 需求方规模效应也称为网络效应（network effect），当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高时，这个行业就会产生需求方规模效应。在购买关键产品时，人们可能更信任规模较大的公司。想想当IBM还是一家电脑制造商时的那句流行语：“没有人会因采购IBM电脑而被解雇。”购买者可能还很看重自己是一个庞大的消费者“网络”的一员。例如，在线拍卖者之所以现在eBay，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴。需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场，因为它会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格。 3.客户转化成本 转换成本（switching cost）是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本。之所以会发生此类成本，是因为购买者在更换供应商时，可能要更改产品规格、重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统。转换成本越大，新进入者就越难获得客户。企业资源规划（ERP）软件就是一种转换成本极高的产品。一家企业安装了SAP公司的ERP系统后，日后如果想要更换系统供应商，它所面临的成本将会是一个天文数字，因为该系统进行了调整，采用新的供应商还需要对员工重新进行培训，而且该系统的应用直接关系着企业的运营。 4.资本需求 参与竞争需要投入大量的财力，这也将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于延长客户信用期限、建立库存，以及填补初始亏损等。如果必要的资本支出——如前期的广告宣传或产品研发支出——不可收回并因此很难融募，那么由此产生的进入壁垒就会非常高。虽然大型公司财力雄厚，几乎可以进入任何行业，但是某些领域庞大的资本需求还是限制了潜在进入者的数量。相反，在报税服务、短途货运等领域，资本需求非常小，潜在进入者会很多。 不过，也没必要高估资本需求对市场进入的威慑作用。如果一个行业的投资收益相当可观且有望继续保持下去，同时资本市场效益又很好，那么投资者就会为新进入者提供必要的资金。例如，雄心勃勃的航空公司总能获得融资来购置昂贵的飞机，因为飞机的转售价值很高，这也是几乎每个地区都会出现大量新的航空公司的原因之一。 5.与规模无关的现有优势 不管企业规模如何，现有企业都可能拥有潜在对手无法获得的成本或质量优势。这些优势可能有多个来源，如专业技术、获得优质原材料的优先权、抢先占据最有利的地理位置、成熟的品牌标志，以及可帮助现有企业提高生产效率的经验积累。新进入者应努力回避这些优势。例如，塔吉特（Targert）、沃尔玛（Wal-Mart）等新成立的折扣零售商，都把卖场设在独立的建筑物而不是区域购物中心内，因为许多成熟的百货商店已在购物中心内扎稳根基。 6.无可比拟的分销渠道资源 当然，新进入者必须确保产品或服务能够分销出去。例如，一种新的食品必须通过价格优惠、促销、xx的销售活动手段，才能把其他食品从超市货架上挤出去。批发或零售渠道越有限，现有竞争者将它们把持得越紧，行业进入就会越困难。有时候，分销渠道壁垒非常高，新进入者必须xx绕开分销渠道，或者建立自己的分销渠道才行。于是，我们就看到，新成立的低成本航空公司纷纷避开旅行社代理模式（因为旅行社往往偏爱成熟的高价航空公司），鼓励乘客自己去网上订票。 7.限制性政府政策 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁垒。政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入某种行业。酒类销售、出租车服务、航空运输等受管制行业就是明显的例子。政府还可以通过一些政策手段，提高其他进入壁垒，这些壁垒包括各种防止专有技术被盗用的专利规定、环保法规，或者有一定规模的、令新进入者望而生畏的安全法规。当然，政府政策也可以使行业进入更为容易，例如采取政府补贴等直接方式，或给所有新老公司提供基础研究资金、降低规模经济等间接方式。 对进入壁垒的评估应根据潜在进入者的具体能力而定。这些潜在进入者可能是新创企业、外商企业或相关行业内的企业。而且，正如文中部分例子所表明的，战略制定者必须当心新进入者可能会创造性地绕过那些显著的壁垒。 预期报复行为 潜在进入者对现有企业应对态度的预测，也会影响到它们的进入决策。如果现有企业反应强烈且持续时间长，则进入该行业的获利潜力可能低于资本成本。现有企业经常会通过发表公开声明和对某一进入者做出反应，给其他潜在进入者发出信号，表明自己捍卫市场份额的决心。 在下列情况下，新进入者可能要提防现有企业采取报复行为： 现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。 现有企业拥有大量资源，可以进行反击。这些资源包括过剩现金和尚未动用的借款能力、可利用的产能，或者对分销渠道和客户的影响力等。 现有企业可能采取降价行为，因为它们决心不惜一切代价保持市场份额，或者因为该行业固定成本很高，从而有力促使企业通过降低价格来利用过剩产能。 行业增长缓慢，新进入者要实现销量，只能从现有企业手中夺取。 对于任何打算进入一个新行业的企业来说，分析进入壁垒和可能的报复行为都极为关键。这些企业应该设法越过壁垒，同时避免因投资过大而削弱自己的获利能力。 供应商议价能力 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。强势供应商，包括劳动力提供者，可以从某些行业中榨取利润，而这些行业却无法将所增成本转移到定价中去。例如，微软就通过提高操作系统的价格，削弱了个人电脑制造商的获利能力。个人电脑制造商对客户的争夺是非常强烈的，客户可以轻易更换供应商因此制造商没有多少提价的空间。 企业通常需要依赖大量不同的供应商群体来提供投入要素。在下列情况下，供应商群体一般比较强势： 卖方行业的集中度大于买方行业。例如，微软近乎垄断了操作系统领域，而同时个人电脑组装市场又较为分散，于是就会出现这种情况。 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。为许多行业提供服务的供应商会毫不犹豫地从每个行业中获取{zd0}利润。但是，如果某个行业在供应商群体的销量或利润中占到很大比重，供应商就会通过合理定价来保护这个行业，并在研发、游说等活动中提供支持。 行业参与者更换供应商将面临转换成本。例如，如果企业已在专业配套设备购置或供应商设备操作培训上投入巨资，如金融专业人士学习使用彭博（Bloomberg）终端机，或者企业把生产线放在了临近供应商工厂的地方（如某些饮料公司把工厂建在容器生产商附近），更换供应商就会非常困难。当转换成本很高是，行业参与者将会感到想挑动供应商互相竞争是很难的。（注意：供应商也可能面临转换成本，这会削弱它们的力量） 供应商提供的是差异化产品。例如，与生产相仿或非专利xx的制药公司相比，生产具有独特疗效的专利xx的制药公司，在向医院、保荐机构和其他药品购买者进行销售时，拥有更强的议价能力。 供应商群体提供的产品或服务没有替代品。例如，飞行员工会在与航空公司进行谈判时，拥有很强的议价能力，这部分是因为一名训练有素的飞行员很难找到替代者。 供应商群体xx有可能实行前向整合。如果行业参与者的利润大大高于供应商，就会吸引供应商进入这个市场。 买方议价能力 强势客户，即强势供应商的对立面，他们可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。如果买方比行业参与者拥有更强的谈判能力，尤其是如果买方对价格敏感，并利用自己的影响力迫使供应商降价，买方则更为强势。 和供应商一样，不同的客户群体也会拥有不同的议价能力。在下列情况下，客户群体拥有较强的谈判能力： 买方很少，或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。在通信设备、海洋钻探、大宗化学品等高固定成本的行业中，大宗买方尤为强势。高固定成本和低边际成本，使得竞争各方面临更大的压力，不得不通过折扣手段保持产能满负荷。 行业产品标准化或无差异化。如果买方认为他们总能找到相同的产品，他们往往就会让供应商之间相互竞争。 买方不需转换成本就可更换供应商。 如果供应商获利过于丰厚，买方xx有可能实行后向整合，自己生产该行业的产品。软饮料和啤酒厂商长期控制着包装材料制造商的议价能力，因为它们威胁后者要自己生产包装材料，而它们有些也确实这样做了。 在下列情况下，买方群体对价格比较敏感： 买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。这时，买方很可能会货比三家，竭力讨价还价，就像消费者在选择住房抵押xx时那样。相比之下，如果某个成本或指出的一小部分，买方通常对价格就不太敏感。 买方群体利润低、现金紧张，或者必须削减采购成本。相反，利润高或现金充裕的客户通常对价格就不太敏感（当然，这时候，产品采购可能也不在其成本中占很多比重）。 买方产品或服务的质量不受行业产品影响。如果其产品或服务质量受行业产品影响很大，买方通常对价格就不太敏感。例如，电影公司为制作大片在线购买或租用摄影机时，会选择具有{zx1}功能的可靠设备，这时它们并不怎么在乎价格。 行业产品对买方的其他成本没有什么影响。在这种情况下，买方就会看重价格。相反，如果行业产品或服务能够改善绩效，或降低劳动力、原材料或其他成本，从而使其价值远远超过自身成本，买方通常就会更关心产品或服务的质量，而不是其价格。这样的例子包括税务、会计、测井（测量地下油井状况）等产品和服务，它们可以为买方节约成本，甚至为买方赚钱。同样，买方往往对投资银行等服务的价格不敏感，而更关注服务质量，因为这种服务若是质量太差，会给买方带来高额成本和很多麻烦。 上述对买方议价能力的分析，对个人消费者和B2B客户都适用。个人消费者其实和工业客户一样，如果他们要购买的产品缺乏差异化，或者相对于他们的收入来说价格较高，或者行能不怎么样，他们往往就会对价格更为敏感。要说他们与工业客户有什么主要区别，那就是他们的需求可能更模糊，更难量化。 我们也可以像分析其他买方一样来分析中间客户。所谓中间客户，是指购买了产品但自身并不是最终用户的客户（如组装商或分销渠道）。不过，对中间客户的分析还包括一个重要环节，即：中间客户如果能够影响下游客户的购买决策，就会拥有巨大的议价能力。例如，消费电子零售商、珠宝零售商、农用设备经销商等分销渠道就对最终客户具有强大的影响力。 生产商往往会与某个分销商或零售商达成{dj2}经销协议，或者直接向最终用户进行营销，以此来削弱渠道影响力。零部件制造商为了拥有比组装商更强的议价能力，可能会努力让下游客户更偏爱它们生产的零部件。自行车零部件制造商和甜味剂生产商就是如此。杜邦公司（DuPont）不仅向直接购买其纤维产品的地毯生产商宣传自己的Stainmaster纤维地毯品牌，还向下游消费者也进行宣传，从而造成巨大影响，促使消费者纷纷要求购买Stainmaster纤维地毯，尽管杜邦公司自己并不生产地毯。 替代品威胁 替代品以不同的方式发挥着与某个行业产品相同或相似的作用。例如，视频会议是出差的替代品，塑料是铝的替代品，电子邮件是特快专递的替代品。有时候，买方行业的产品也可能被替代。这时，替代威胁是针对下游的或间接的。例如，当城里的公寓取代了郊区的单户住宅时，草坪保养产品和服务就会受到威胁。当航空公司网站和旅游网取代旅行社时，针对旅行社设计和出售的软件就会受到威胁。 替代品无处不在，只不过它们往往被忽视，因为它们看起来与行业产品似乎迥然不同。比如有人想买父亲节的礼物，那么领带和电动工具这两种分属不同行业的产品xx可以相互替代。放弃使用某个产品或某项服务、购买二手货而不是新产品，或者干脆自己动手解决（自给自足），这些都是替代品。 如果替代品威胁大，行业获利能力就会受到影响。替代产品或服务带来了价格上限，从而限制了行业的获利潜力。如果一个行业没有通过产品性能、营销等手段与替代品拉开距离，其获利能力就会受到影响，增长潜力往往也会受到制约。 替代品不仅会在平稳时期削弱行业利润，也会在景气时降低行业可以收获的利润。例如，在一些新兴的经济体，由于许多消费者选择移动电话作为自己{sg}也是{wy}的通信工具，所以固定电话需求的增长就受到了制约。 在下列情况下，替代品的威胁很大： 替代品具有比行业产品更高的xxx。替代品的相对价值越高，对行业获利潜力的制约作用就越大。例如，Vonage、Skype等低成本网络电话服务的出现，对传统的长话服务提供商带来的冲击，因为现在市场上出现了悠闲和卫星视频点播服务、Netflix等网上影像出租服务，以及谷歌（Google）的YouTube等视频网站。 买方转而使用替代品的成本很低。例如，停止使用一种专利品牌xx，而选择一种分专利xx，通常不会发生多少成本。正因为如此，许多人会很快转向非组专利xx，而这导致了药品价格迅速大幅下降。 战略制定者应该特别留意其他行业的变化，因为这些变化有可能使原本并非替代品的其他行业产品有朝一日成为替代品。例如，塑料性能的改进使它们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁。因此，看似不相关行业中的技术变革或竞争中止，可能对本行业获利能力产生重大影响。当然，替代威胁也可能对行业有利，预示该行业有良好的获利能力和增长潜力。 现有竞争对手之间的对抗 我们对现有竞争对手之间的许多对抗形式都不陌生，像价格折扣、新产品上市、广告宣传、服务改进等。竞争对手之间的激烈对抗也会制约一个行业的获利能力。竞争对手之间的对抗会将一个行业的获利潜力削弱到什么程度，首先取决于企业竞争的激烈程度，其次是企业竞争的基础。 在下列情况下，竞争对抗最为激烈： 竞争者数量众多，或者规模和实力旗鼓相当。在这种情况下，竞争者很难做到不互抢生意。这时，如果再缺乏行业{lx1}企业，那么对整个行业有利的做法就无法得到贯彻实施。 行业增长缓慢。增长缓慢会加剧企业的市场份额之争。 退出壁垒高企。退出壁垒与进入壁垒相反，如果有高度专用资产，管理层又全力投入于某一特定业务，那么就会形成退出壁垒。由于存在这些壁垒，企业获得的回报纵然很低，甚至亏损，还是不得不留在这个业务市场。这样，就导致了有些企业虽然产能过剩，却仍在勉强维持；而有些发展良好的企业也在遭受损失。 竞争者高度致力于业务运营，并渴望成为{lx1}者，尤其是如果它们的目标不仅仅局限于在该行业的经济表现，情况会更为严峻。例如，国有企业的目标可能还包括就业率或声誉。大型企业的业务单位可能会出于形象原因或为了提供整个产品线而进入某个行业。在媒体、高科技等领域，有时个性冲突和唯我独尊的霸气也会使对抗升级，进而损害获利能力。 由于相互不了解、竞争方法不同，或目标差异，企业无法读懂彼此发出的信号。 企业之间的对抗强度不仅反映出竞争激烈程度，从中也能看出企业的竞争基础。企业在哪些维度上展开竞争，以及竞争对手是否也集中在相同维度上展开竞争，都会对获利能力产生重大影响。 如果竞争只集中在价格上，对获利能力的破坏就会特别大，因为价格竞争会把利润直接从一个行业转移到客户手中。降价行为通常很容易被竞争对手发现和效仿，从而可能引发一连串的报复举动。持续的价格竞争还会使客户不再关注产品特性和服务。 在下列情况下最有可能发生价格竞争： 竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本，这将促使竞争者通过降价来争取新的客户。航空业持续多年的价格战就反映了上述情况。 固定成本高企，边际成本趋低。这会使竞争者面临巨大压力，迫使它们把价格降低到平均成本之下，甚至接近边际成本，以挖取增量客户，同时仍能获得一些赢利以弥补固定成本。造纸、铝材等许多基础材料行业都存在这样的问题，尤其是在市场需求没有增长的情况下。投递线路固定的快递公司也是如此，因为不管快递量有多大，都必须维持这个网络。 为实现有效生产，必须大幅扩大产能。就像在聚氯乙烯行业那样，大规模扩大产能，不仅会打破行业的供求平衡，还常常导致长期的、反复行的产能过剩和降价行为。 产品具有易逝性（perishability）。这会有力驱使企业趁产品尚有价值之际进行降价销售。易逝产品和服务的数量比我们通常想象的要多。西红柿具有易逝性，因为它们会腐烂，同样，各型号的电脑具有易逝性；因为它们很快会过时。如果信息传播太快或者已经过时，从而失去价值，那么信息也可能具有易逝性。在酒店等服务领域，未使用的产能将无法重新利用，从这个意义上说，服务也具有易逝性。 非价格维度上的竞争——如产品特性、支持服务、交货时间、品牌形象等——则不太可能削弱获利能力，因为它会提升客户价值，支持更高的定价。而且，这些维度上的对抗，还可以提升现有产品相对于替代品的价值，或者提高新进入者面对的进入壁垒。虽然非价格竞争有时也会升级到危害行业获利能力的程度，但出现这种情况的可能性要低于价格竞争。 与竞争维度同样需要予以重视的问题是：竞争对手是否在相同维度上展开竞争？当所有的或许多竞争者都想满足相同的需求，或者在相同属性上展开竞争时，就会形成零和竞争。（zero-sum competition）。在这种情况下，一家企业的收益往往就是另一家的企业的损失，从而导致获利能力的下降。虽然价格竞争要比非价格竞争更容易导致零和结果，但是如果企业对市场进行了细分，将自己的低价产品瞄准了不同的客户，那么价格竞争可能并不会导致零和结果。 如果每个竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合，来满足不同客户细分市场的需求，那么竞争对抗也可能带来正和（positive sum），甚至提高一个行业的平均获利能力。这样的竞争不仅能够支持更高的平均获利能力，而且能够扩大行业规模，因为将有更多客户群体的需求得到满足。在为不同客户群体服务的行业中，出现正和竞争的机会会更大。xx了解了企业竞争的结构基础之后，战略制定者有时可以采取措施改变竞争性质，使其朝更有利的方向发展。 因素，而不是力量 五大竞争力量的强度分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力，因为它决定了行业创造的经济价值的分配方式——有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约。通过全面考虑这五种力量，战略制定者把握了整体行业结构，而不只是关注其中一个要素。此外，战略制定者会持续关注行业的结构状况，而不是那些短期因素、 尤其值得注意的是，应该避免一个常见的误区，即讲一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。我们来看下列这些属性： 行业增长率 有一个常见的错误就是认为快速增长的行业总是有吸引力的。增长确实往往能化解竞争，因为变大的蛋糕会给所有竞争者都带来机会。但是快速增长也将使供应商处于强势地位，而且高增长和低进入壁垒还会吸引新的进入者。即使没有新的进入者，如果客户强势，或者替代品非常吸进人，那么增长率再高也不能保证获利能力。实际上，在近几年，有些快速增长的行业，如个人电脑业，一直是获利能力{zd1}的行业。所以，只关注增长是作出错误战略决策的主要原因之一。 技术和创新 先进技术或创新本身，并不能或不足以使一个行业具有结构吸引力。即使是普通的低科技行业，如果买方对价格不敏感，转换成本高企，或者规模经济带来高进入壁垒，其获利能力往往要比软件、网络技术等容易吸引竞争对手的行业高得多。 政府 {zh0}不要将政府视为第六种力量，因为政府的参与对行业获利能力既没有内在好处，也说不上有坏处。要想了解政府对行业竞争的影响，{zh0}的方法就是分析具体的政府政策如何影响五大竞争力量。例如，专利政策会进入壁垒，从而提升行业获利潜力。相反，支持工会的政府政策则可能曾强供应商议价能力，削弱获利潜力。破产法规准许经营不善的企业进行重组，而不是退出市场，而这会导致产能过剩，竞争加剧。政府在是多个层面通过许多不同的政策发挥作用，每项政策都可能以不同的方式影响竞争结构。 互补产品和服务 互补品是指某个行业的产品一起使用的产品或服务。当两种产品一起使用带来的客户收益大于每种产品单独价值之和时，我们就说这两种产品是互补的。例如，电脑硬件和软件一起使用时就非常有价值，而分开时则毫无用处。 近年来，战略研究者十分强调互补品的作用，尤其是在互补效应最显著的高科技行业。但是，绝非只有高科技行业存在互补品。例如，当驾车者找到加油站、获得道路援助和汽车保险时，汽车的价值也会提升。 当互补品影响到一个行业的总体产品需求时，它们的重要性就会增加。但是，和政府政策一样，互补品也不是决定行业获利能力的第六种力量，因为即使存在密切相关的互补品，也不见得会提高或降低行业获利能力。互补品对获利能力的影响是通过影响五大力量来实现的。 战略制定者必须追踪互补品对所有五大力量的积极或消极影响，才能确定它们对获利能力的影响。互补品的存在可能抬高或降低进入壁垒。例如，在应用软件行业，当互补品操作系统软件行业，当互补品操作系统软件的生产商——其中最xx的当数微软公司——提供了一系列工具，方便应用软件编程时，进入壁垒就降低了。相反，如果需要吸引互补品和生产商，进入壁垒势必会提高。视频游戏硬件行业的情况就是这样的。 互补品的存在还可能影响替代品威胁。例如，由于需要建造合适的燃料补给站，所以使用替代燃料的汽车很难取代传统汽车。但是，互补品也可能使产品替代更为容易。例如，苹果公司的iTunes软件就加快了从CD到数字音乐的替代过程。 互补品可以给行业对抗带来正面（如增加转换成本）或负面（如xx产品差异化）的影响。我们也可以通过类似方法分析互补品对买方和供应商议价能力的影响。有时候，企业在参与竞争时，会从自己利益出发改变互补行业的状况。例如，尽管从技术角度看，索尼公司（Sony）的标准可能更好，在电影公司发行预录带时，录像机生产商JVC公司还是说服它们采取了它的标准。 识别互补品是分析人员的主要工作之一。做这项工作，就像对待政府政策或重要的技术一样，{zh0}通过五大种竞争力量角度来认识理解互补品的战略重要性。 行业结构的变化 至此，我们已经讨论了单一时点上的竞争力量。行业结构被证明是相对稳定的，行业获利能力的实际差异也是长期存在的。但是，行业结构还是在不断进行着适度调整，有时还可能发生突变。 行业结构的变化可能来自行业外部，也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力，也可能会提高行业的获利潜力，也可能降低获利潜力。这些变化可能源于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架，用于发现一些最重要的行业发展趋势，预测这些发展对行业吸引力的影响。 新进入威胁的变化 7种进入壁垒发生变化时，新进入威胁也会随之增加或减少。例如，专利到期后，新的进入者可能就会出现。如，默克公司（Merck）的降胆固醇xx舒降之（Zocor）的专利到期当天，就有三家制药公司进入了该药品市场。相反，冰淇淋行业的产品激增，则使杂货店有限的冷柜空间逐渐被填满，导致新的冰淇淋厂商很难在北美和欧洲获得分销渠道。 {lx1}企业的战略决策往往会对进入威胁产生重大影响。例如，从1970年xx始，沃尔玛、凯马特（Kmart）、玩具反斗城（Toys“R”Us）等零售商，开始采用新的高固定成本的采购、配送和存货控制技术，包括自动化配送中心、条码管理和销售点终端机等。这些投资提升了规模经济，使小型零售商更难进入这个行业，那些已进入的也变得难以生存。 供应商或买方议价能力的变化 随着供应商和买方议价能力的决定因素因时而变，它们的影响力也会曾强或减弱。例如，在全球电器市场，零售渠道的合并——如电器卖场数量的减少，以及百思买（Best Buy）、家得宝（Home Depot）等美国大型零售商的兴起，削弱了包括伊莱克斯（Electrolux）、通用电气（General Electric）和惠而浦（Whirlpool）在内的竞争者的议价能力。另一个例子是旅行社，它的关键供应商是航空公司，当航空公司能够利用互联网直接向客户进行售票时，旅行社的议价能力大大降低，这样它就不得不降低代理佣金。 替代威胁的变化 替代品威胁增大或减小的最常见原因往往是技术进步创造出了新的替代品，或改变了行业产品与替代品的xxx。例如，最早的微波炉体积很大，价格超过2，000美元，因此很难取代传统炉具。但随着技术的进步，它们已经成为重要的替代品。最近，电脑闪存成为低容量硬驱的实用替代品。互补品的可获得方式或性能变化趋势，也会改变替代品的威胁程度。 新的竞争基础 竞争常常会随时间而自然激化。随着行业趋于成熟，增长会逐渐放缓。同时，随着行业管理逐渐形成，技术扩散，以及消费者品味趋同，竞争者会变得越来越相像。随着行业获利能力的下降，实力较弱的竞争者被挤出市场。这样的故事在一个接一个的行业中上演着，从电视机、摩托雪橇和通信设备行业就可窥斑见豹。 然而，再怎么样，我们也避免不了日益加剧的价格战等不同形式的竞争对抗。例如，最近几十年，美国xx业出现了大量的竞争活动，但是多数都是正和竞争，意在打开新的缝隙市场和地域细分市场（如内河游船、豪宅、美国土著人保留地、国际扩张，以及家庭等新的客户群体）。那种导致价格降低或赢者多得的硬碰硬对抗则减少了。 一个行业的竞争性质会因并购活动而改变，因为这些活动将带来新的能力和竞争方式。技术创新也会改变竞争状况。在零售经纪行业，互联网的出现降低了边际成本，减少了差异化，从而引发了比过去要激烈得多的佣金和费用竞争。 在有些行业，企业进行并购不是为了改进成本和质量，而是为了阻止激烈竞争。但是，xx竞争对手是一项高风险的战略。五力模型告诉我们，xx现有竞争对手带来的巨额利润，往往会引来新的竞争者，招致客户和供应商的强烈反对。例如，20世纪80年代和90年代，纽约银行业爆发了商业银行和储蓄银行合并浪潮，其中包括汉华实业银行（Manufacturers Hanover）、化学银行（Chemical）、大通银行（Chase）和大亨银行（DimeSavings）等。但是今天，随着美联银行（Wachovia）、美国银行（Bank of America）、华盛顿互惠银行（Washington Mutual）等相继进入，曼哈顿的零售银行格局还是同以往一样分散。 对战略的意义 了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示的是行业获利能力的本质。只有在了解了这些力量之后，企业才能在制定战略时将行业状况纳入考虑。 这些力量揭示了竞争环境最重要的方面，同时也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，你的公司处在哪个位置？最重要的是，对行业结构的了解可以指导管理者在将来有效采取战略行动。比如：确定企业定位，以更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。{zj0}战略行动往往不xx于上述的某一种。 确定企业定位 制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御工事，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置。我们可以看一下帕卡公司（Paccar）在重卡市场中的定位。重卡行业面临这结构上的挑战，许多买方是大型租赁公司，或者经营着大型车队，重卡是它们{zd0}宗的采购商品之一，因此它们有能力也有动机要求厂家降低价格大多数卡车都是按照规定的标准生产的，产品特性相似，因此价格竞争异常激烈。资本密集导致竞争对抗激烈，尤其是在反复周期性的低迷时期。此外，工会拥有强大的供应商议价能力。还有，虽然18轮卡车没有直接的替代者，但是卡车买家却面临重要的服务替代，如铁路货运。 在这种背景下，总部位于华盛顿州贝尔维尤市（Bellevue, Washington）、拥有北美重卡市场约20%份额的帕卡公司，决定只关注一个客户群体——个体经营者（owner-operator），这些卡车司机拥有自己的客车，并直接与托运人签订运输协议，或者成为大型货运公司的分包人。作为卡车买家，这些小型运营者的影响力有限。他们对价格也不太敏感，因为他们与卡车有感情，在经济上也依赖它们。他们很看重自己的卡车，而且将自己的大部分时间都花在了它身上。 帕卡公司站在个体经营者的角度，投入巨资开发了一系列产品特性：豪华卧舱、美观的外部造型等。在公司庞大的经销商网络中，潜在买家可以利用软件从数千种选项中做出选择，还可以把自己的个性化签名印在卡车上。这些定制卡车按订单生产，而不是按库存生产，6到8周内即可交货。帕卡公司的卡车还采用了空气动力学设计，降低了油耗。与其他卡车相比，帕卡公司的卡车转售价值更高。帕卡公司的道路援助项目以及零配件分销IT系统，缩短了卡车停运时间。对个体经营者来说，所有这些都是关键考虑因素。客户会支付帕卡公司10%的溢价，公司生产的肯沃斯（Kenworth）和彼得比尔特（Peterbilt）卡车在停车场被认为是地位的象征。 帕卡公司的例子说明了在既定的行业结构中企业定位应遵循的原则。帕卡公司找到了业内竞争力量较为薄弱的部分——在这里，它可以避开买方议价能力和价格竞争。它还调整了价值链的各个环节，以更好地应对所在细分市场中的竞争力量。最终，帕卡公司连续68年保持赢利，长期权益回报超过20%。 五力模型不仅可以让企业看到在现有行业的定位机会，还可以让企业审慎分析自己到底是进入还是退出。不管是进还是退，，都取决于对一个难题的回答，即：“这个行业的发展潜力如何？”当行业结构不合理或在不断恶化，并且企业也没有希望找到一个绝好的定位，则表明该退出。在考虑是否进入新的行业时，具有创造力的战略制定者可以利用五力模型找出具有良好发展前景的行业，而不用等到行业并购价格反映出了这一良好前景的时候。五力分析还会揭示出，有些行业虽然对一般进入者不一定有吸引力，但是企业有充分的理由相信，自己可以用比多数企业更低的成本克服这些行业的进入壁垒，或者自己拥有独特的能力来应对这个行业的竞争力量。 利用行业变化 如果战略制定者对竞争力量及其基础有深刻的了解，行业变化就能给他们带来机会，让他们发现和拥有具有良好前景的新的战略定位。我们可以回顾一下过去十年音乐行业的发展历程。随着网络和数字化音乐发行的出现，有些分析人士预测，将会诞生数千家音乐公司（music label,即培养艺人并发行其音乐的唱片公司）。他们指出，这将打破自安迪生（Edison）发明留声机以来一贯的行业模式，按照原来的行业模式，只有3到6家主要唱片公司始终主导市场。分析人士预测，网络出现后，音乐发行将不再是进入壁垒，大量的新公司将涌入音乐行业。 然而，经过仔细分析后，我们发现：有形的发行渠道并不是主要的进入壁垒。相反，阻止行业进入的，是大型音乐公司所享有的其他利益。大型音乐公司可以同时培养很多新艺人，不必把赌注押在一个人身上，从而分散了风险，缓解了一些不可避免的失败所带来的冲击。更重要的是，它们具有优势，能够冲破重重阻碍，让人们听到新艺人的音乐。为此，它们会答应电台和音像店，给它们知名艺人的音乐专辑，作为交换，电台和音像店得帮助音乐公司宣传新艺人。但新的音乐公司会发现，它们几乎不可能做到这一点。大型音乐公司大行其道，新的音乐公司自然也就难觅踪影。 这并不是说数字化发行对音乐行业的结构不产生影响。未授权下载已成为一种非法但强有力的替代品。多年来，音乐公司一直在努力自己开发数字化发行的技术平台，但是大型音乐公司不愿意通过竞争对手的平台来销售自己的音乐。面对这一真空领域，2003年苹果公司推出了iTunes音乐商店，以支持自己生产的iPod音乐播放器。大型音乐公司同意了新的强势“守门人”的出现，也就允许了行业结构朝着不利于它们的方向转变。在音乐公司努力应对数字化趋势的同时，大型唱片公司的数量也在减少——1997年还有6家，如今仅有4家了。 在行业结构经历调整的时候，具有发展潜力的新的竞争定位可能就会出现。结构变化会开启新的需求并提供满足现有需求的新方法。成熟的{lx1}者可能会忽略这些变化，或者受到过去战略的制约，无法去追求这些新的机会，而行业内的下行竞争者则可以利用这些变化，还有，新的进入者也很可能会“乘虚而入”。 构建行业结构 利用行业结构的变化说到底还是一种被动的做法，因为它是当企业发现行业的必然趋势后才做出的反应。其实，企业xx可以主动去构建行业结构。企业可以引导行业采用新的竞争方式，改变五力格局，从而达成更好的平衡。在重建行业结构的过程中，企业会希望竞争者紧跟其后，从而转变整个行业。虽然很多行业参与者都可能从这个过程中收益，但是如果革新者能够把竞争引向自己{zj1}优势的方向，它的受益无疑会{zd0}。 重建行业结构有两种途径：一是以有利于现有企业的方式重新分配获利能力，二是扩大整体利润池（profit pool）。重新分配行业蛋糕，旨在提高行业竞争者的利润份额，而不是供应商、买方和替代品的利润份额，同时将潜在进入者拒之门外。扩大利润池，就是要增加行业创造的总体经济价值，并让竞争对手、买方和供应商都能分享这些价值。 重新分配获利能力 要想让行业竞争者获取更多的利润，首先要确定目前哪一种或哪几种力量制约着行业获利能力，然后加以解决。纵然只是一家企业，也xx有可能影响所有的竞争力量。战略制定者的目标应该是：减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额，以及为威慑进入者而牺牲的利润份额。 例如，企业可以将零部件规格标准化，以此来削弱供应商议价能力，这样就更容易更换供应商。它也可以培养其他供应商，或者改变技术以彻底避开强势供应商群体。要想降低客户的议价能力，企业可以扩大服务，提高买方转换成本，或者寻找其他获取客户的途径，从而削弱强势渠道力量。价格竞争会损害利润，要想减少这类竞争，企业可效仿制药公司投入更多的资金开发独特产品，或者给客户提供更多的支持服务。要想吓退新进入者，现有企业可以提高竞争的固定成本——如增加研发或营销支出。要想减少替代品威胁，企业可以提供新的产品特性，或者扩大产品分销渠道，从而提升产品的价值。例如，软饮料生产商推出自动xx机并打开便利店渠道后，软饮料的市场覆盖面相比其他饮料有了大幅提升。 西斯科公司（Sysco）是北美{zd0}的食品服务分销商，它以实践向我们阐释了行业{lx1}者是如何完善行业结构的。通常，食品服务分销商都是从农场主和食品加工商那里采购食品和相关商品，然后进行库存并运送到餐厅、医院、企业食堂、学校和其他食品服务机构。由于进入壁垒低，食品服务分销行业历来高度分散，当地竞争者众多。虽然业内竞争者想努力培养客户关系，但是因为食品在客户成本中占到很大比重，买方对价格很敏感。而且，买方还可以选择替代方法，直接从厂家购买，或者利用零售资源，彻底避开分销商。供应商也发挥着自己的议价能力；它们通常都是一些大型企业，拥有强大的品牌，在食品预加工商和消费者中很有知名度。所以，这个行业的平均获利能力并不高。 西斯科公司认识到，凭借自己的规模以及全国市场覆盖率，也许可以改变行业现状。于是，它率先推出了分销商自有品牌，根据食品服务市场来制订产品规格，从而削弱了供应商议价能力。西斯科强调给买方提供增值服务，如赊购、菜单规划。存货管理等，从而转变了当时只以价格为基础的竞争格局。这些策略，再加上对信息技术和地区分销中心的递增投资，显著提高了新进入者的进入壁垒，同时也削弱了替代品的吸引力。在它的xx下，现在，整个食品服务分销行业已经进入了合并期，行业获利能力也出现了上升势头。 行业{lx1}者对完善行业结构负有特殊的责任。要做到这一点，常常需要一些只有大型企业才拥有的资源。而且，行业结构的完善是一项工艺之举，因为它将惠及行业内的每一家企业，而不仅仅是率先推动行业结构完善的企业。通常，致力于公益之举更多的是为了其他行业参与者的利益，因为行业{lx1}者通常从中收益{zd0}。事实上，完善行业结构可能是{lx1}企业最有利可图的战略机遇，这部分是因为，如果{lx1}企业不是力争把行业蛋糕做大，而是试图抢占更多的市场份额，那么它只会极其竞争者、客户甚至供应商的强烈反应。 当然，我们也要认识到，构建行业结构也有不利的一面。如果错误地改变竞争定位和经营实践，则可能削弱行业结构。在市场份额压力下，或者如果过于迷恋创新本身，管理者可能会引发没有赢家的新竞争。因此，在采取行动提升企业竞争优势时，战略制定者应该想一想，他们正在推动的某些因素从长远来看是否会削弱行业结构。例如，在个人电脑行业的发展初期，IBM为了弥补后来者劣势，想提供一种开放式架构，以设定行业标准，并吸引应用软件和外围设备的互补生产商。在这个过程中，IBM把个人电脑关键组件操作系统和微处理器的所有权拱手让给了微软和英特尔。通过实行个人电脑标准化，IBM推动了以价格为基础的竞争，同时使议价能力向供应商转移。最终结果是，IBM暂时占据了行业主导地位，但整个行业结构却长期缺乏吸引力。 扩大利润池 当总体需求增长、行业质量水平提高、内在成本降低，或者浪费现象根除时，整个行业蛋糕就会变大，竞争者、供应商和买方可获得的总体价值便会增加。例如，当渠道竞争加剧，或者行业发现了目前尚未发掘的潜在买方时，整体利润池就会扩大。为了提高效率和效益，软饮料厂商对独立装瓶商网络进行了合理化改造，此举给软饮料厂商和装瓶商都带来了好处。当企业与供应商合作，共同促进协调和降低供应链中不必要的成本，行业总体价值也会增加。这可以降低行业固有的成本结构，从而增加利润，或通过降价扩大需求，或两者同时提升。另外，就质量标准达成一致，可以提高整个行业的质量和服务水平，进而推升价格，这对竞争者、供应商和客户都有利。 扩大整体利润池为多方行业参与者创造了双赢机会。它还可以降低破坏性竞争的风险。当现有企业试图改变议价能力或抢占更多市场份额时，就会出现破坏性竞争。但是，扩大行业蛋糕并不会降低行业结构的重要性。蛋糕变大后的分配问题，最终将由五大力量来决定。最成功的企业，是那些扩大行业利润池后自己能获得{zd0}利益份额的企业。 界定行业 五力模型也可以用于界定企业参与竞争的相关行业。围绕实际竞争所在的领域正确绘出行业边界，可以弄清获利能力的原因，以及该由哪个业务单元负责制定战略。企业需要为每个不同的行业制定不同的战略。一旦竞争对手在行业界定上犯错，企业就有机会给自己确立绝好的战略定位。 竞争与价值 竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会——客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。 了解行业结构不仅对管理者很重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁，这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，采用五力模型对竞争进行更深层的思考，无疑是一种更有效的方法。 如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争，资本市场就成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。管理者和投资者将会共同关注那些有利于推动持续获利能力的基础因素。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁上，而不是短期变化上。可以想象，如果管理者和投资者不再把所有精力都用于“讨好华尔街”，而是着眼于那些能够创造真正经济价值的因素，那么企业绩效，乃至整个经济何愁不提升？ 作者：迈克尔•波特 |
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