健身俱乐部：微利时代，如何突围

作者：胡方敏

中国的健身俱乐部产业从上世纪80年xx始起步，经历了从力量型健身为主到有氧健身再到时尚健身的转变，参与的对象从青年男性扩大到男女老少各类人群，运营形式从健身房扩大到xx会所、综合性商务俱乐部、社区健身俱乐部、专业运动馆（如瑜伽馆、射箭馆）等多种形式，服务的内容从单一的器械运动扩大到操舞、球类、游泳甚至SPA、餐饮等不一而足。中国的健身俱乐部产业正展示出一幅欣欣向荣的景象。

然而，在繁荣表象的后面是如火如荼进行着的价格战、服务质量的下降、消费者满意度的不足、会员续会率的低下、管理的粗放，前几年只要开张就能赢利的“美好时光”已不去不复返，整个行业逐渐陷入低利润的“泥潭”。

在微利时代如何经营健身俱乐部，我们需要更系统、更创新的视角。

一、健身俱乐部微利时代已经到来

Ø         高潜力和低门槛吸引众多资本进入市场

参考发达国家经验，当人均GDP达到3000美元时，健身行业将迎来快速发展。2009年，上海、北京、天津、浙江、江苏、广东、内蒙古、山东、辽宁、福建等10个地区人均GDP已经超过了4000美元，城市人均GDP则更高，中国大部分城市都有相当一部分人口具备健身消费能力，整个健身产业显示出巨大的发展潜力。

再加上健身产业比较开放，没有太多的国家政策管制，而开办一家健身俱乐部的资金往往在几十万至几百万之间，行业准入门槛相对较低。

2000年以来，从一线城市开始，健身俱乐部进行着快速扩张。如今，大大小小的健身俱乐部遍布各类城市，不少城市市场已渐显饱和。

Ø         预售模式和同质化竞争使得价格战成为最主要的竞争武器

健身俱乐部的投入主要包括房租、装修、健身设备购置、人员工资、水电等，其中大部分是固定成本，不管会员数量如何、设备使用频率如何，都是需要投入的。因此，能吸引更多的会员，就有可能获得更好的赢利。

大部分俱乐部的服务内容并没有太多的差异化，在面对越来越激烈的竞争时，为吸引顾客，降低就成为了最直接的手段。而目前普遍采用的会员卡预售模式（销售更多的会员卡就意味着及早收回投资资金），更是推动了降价促销的积极性。

Ø         服务水平无法保证使得销售陷入恶性循环

过度的降价促销，虽然短期内可以销售更多的会员卡、快速实现xxxx，但却会透支未来。

压价后的利润空间就在于各种服务标准的下调。经营运转不佳的恶性循环使得国内大部分会所只能提供基本的设施服务。同时，为了保证营运资金，俱乐部必须尽可能多地吸引会员，会员数量必须是原来的数倍才可能盈利。为了节省空间，跑步机的距离靠得更近，更衣柜和洗浴间变得狭小，而晚上的高峰期则不可避免地成为会员的噩梦，争抢设备的情况时有发生，消费者的满意度必然会下降，从而老会员续会率下降、俱乐部口碑不佳。俱乐部不得不陷入一个恶性循环：为了在名声不佳的基础上获得好的销售，只有采取比原来更优惠的价格。

Ø         房产和人工成本上升进一步压缩了利润空间

近年来，中国房地产价格持续疯涨，人工成本甚至水电等成本也越来越高，健身俱乐部的盈利面临着进一步被压缩的尴尬。

二、如何突围“微利”泥潭

要提升盈利能力，无非是创造收入和节约成本两条路。对于创造收入，一方面要增加俱乐部会员（尤其是活跃会员）数量，除了会员卡降价之外，更重要的是要有明晰的人群定位，要有特色的服务；另一方面要从每一个会员向上赚取更多的利润，要提高会员卡之外其它收入的比例。对于成本节约，就是要使同样的投入产生更大的效果或使更少的投入产生相同的效果，这需要对外加强外部合作，整合社会资源，对内加强内部运营管理，提升运营效率。

1、明晰定位，创新模式，增强盈利能力

Ø         明确战略，提升业务竞争力

中国健身俱乐部绝大部分收入来自于会员费，续卡率和老会员数量是考验健身馆经营状态的重要指标。只要抓住老会员，俱乐部第二年的营销成本就会大大降低，否则就不得不大量打广告，以补充因品牌忠诚度不高而不断流失的会员。

但随着市场竞争愈演愈烈以及价格战等简单营销战术的广泛开展，使得大部分健身俱乐部把目标集中在价格上，而忘记了对于消费者需求的真正满足，服务项目越来越类似，消费者满意度越来越低，导致了续会率的下降。美国健身俱乐部的续会率往往在50-70%，而中国健身俱乐部的续会率往往只有10-30%。

健身俱乐部只有明确自身战略定位，提供贴切目标客户个性化需求的差异化服务，才能提升业务竞争力，提升客户满意度，从而提高续会率。

审视内外部条件，明确目标客户定位。现在参加健身俱乐部的消费者范围相当广泛，由于性别、年龄、收入、职业、文化、经历等诸多因素的影响，他们对于健身俱乐部的要求也有非常大的不同。从消费目的来看，可细分为健身型、xx型、xx型、时尚型、社交型、休闲型等；从消费倾向来看，可细分为节俭型（低价）、保守型（中等价位）、奢华型（高价）等；从健身时间的便利性来看，可细分为白天健身型、中午健身型、晚上健身型等……。

任何健身俱乐部的资源都是相对有限的，不可能同时满足所有类型客户的各种不同需求，因此，提升业务竞争力的{dy}步就是选择目标客户。健身俱乐部首先要以合适的维度对市场进行细分，并详细描述各类细分群体的需求特点、市场规模、未来发展潜力；式百货次需要重新审视自己，评估自身的资源与能力现状跟哪些类群的客户最为相符，审察自身资源与能力跟潜力客户群的差距及弥补差距的可能性。综合考虑自身资源与能力以及细分群体的状况，从而确定合适的目标客户群体。

围绕目标客户，并提供针对性服务。在明晰目标客户定位后，健身俱乐部需根据目标客户的需求状况，确定俱乐部的选址、规模、服务内容、价格等，从而为目标客户提供最贴切其需求的服务。国内已有一些俱乐部在在定位方面做了有益的探索，如舒适堡主要定位于年轻女性白领，选址尽在黄金地段，可以覆盖更大的区域，人流量力求{zd0}化，室内装潢既现代又舒适，配备了世界{dj0}健身器械，引进{jd0}高科技美容仪器，为客户提供健身和美容服务。而一兆韦德旗下拥有“一兆韦德”和“皇室”两个品牌，其中“一兆韦德”定位于社区会所，“皇室”定位于商务会所。

Ø         创新模式，实现收入来源多元化

在国外成熟地区，健身俱乐部的收入只有50%来自会员费，其它收入由来自于私教、运动服装、餐饮水吧以及一些小型集体课等的销售。而中国健身俱乐部目前90%收入来自于会员卡的销售，再加上因激烈竞争导致的会员费下降，整个行业的盈利能力急剧下滑，收入模式急切需要多元化。

充分利用空闲时段。健身俱乐部每天17-21点之间为高峰时段，而早上、中午甚至下午时间都比较空，可采取以更低的价格和更宽的渠道来销售更多的非高峰时段会员卡，使俱乐部的设施发挥{zd0}功效。

提高私教的收入比例。如一般私教课程，以力量训练为主，时间久了，对会员缺少吸引力。而此时一兆韦德通过持续投入，研发出趣味、高效的私教课程，培养了一支训练有素的私教团队，预计今年的私教收入将会突破7000万元人民币。

提高其它产品的销售收入比例。健身俱乐部可根据目标消费者的消费特点和购买能力，选择销售运动服装、运动鞋、小型器械、运动器具、大型器械、饮品、营养品、媒体、健身书籍和光盘、其它佩饰等众多产品中的组合，便利消费者的同时，也可提升销售额。

2、提升管理，合作开发，降低运营成本

Ø         提升管理，提高运动效率

健身俱乐部在中国规模化发展的时间并不长，大多数俱乐部专业人才缺乏，管理粗放，运营效率低下，浪费现象随处可见，以管理降成本、促效益存在着很大的空间。如对俱乐部空间进行科学规划，根据各类设备的使用频率、重要性及占地面积，合理设计各器械比例、重新安排陈列区域；通过分工的合理化，提高各类工作的标准化，并通过内部培训提高员工的工作能力，从而提高工作效率等。

Ø         合作开发，降低商业地产成本。

随着近年来房价的大幅上涨，房屋租金已成为健身俱乐部运营费用中很大的一块，如果能降低这部分费用，将对俱乐部的盈利状况大有好处。

如威尔士和“世茂集团”、“绿地集团”等地产商在一些小区或商业楼盘合作经营健身会所，可以享受三年零租金待遇，威尔士只提供管理人员和设备费用，并对会员进行收费，而这些会员大部分则是小区内的业主。会所的经营收入由公司和开发商进行分成。这种“经营商出人，开发商出地”的模式是一条双赢之路。事实上，“小区内的会所经营对开发商来说是一个鸡肋”，因为开发商的盈利全部来自楼盘销售，会所经营则“每年都亏上百万”。原因在于开发商不懂经营管理，不知如何销售，也不愿投设备成本。在这种状况下，开发商便会寻找专业的健身公司来管理会所。对开发商来说，只要会所不亏损，盈利多少并不重要。　　 在零租金期满后，威尔士则向开发商支付房租。不难发现，这种合作方式大大降低了威尔士的平均租金成本。