成为历史的2009年，中国直销市场风起云涌。从直销巨头们两位数的年增长，到雅芳 “退货门”，再到老牌直销巨头仙妮蕾德黯然退场，大起大落、悲喜交加的一幕幕，诉说着仍处于转型期的中国直销业的辉煌与痛楚。
缘何会“水土不服”？ 十几年的中国直销路，像是在坐过山车。从最初的混乱式自发增长创造无数“财富神话”，到1998年政府一纸“禁传令”摧枯拉朽般击碎所有泡沫，再到2005年中国直销法规正式出台、2006年起开始发放牌照，中国直销行业在不断的调整和变革中坎坷前行。 无论是安利、雅芳，还是玫琳凯，没有谁会觉得在中国生存是件容易的事。但大家都在坚持，因为毫无疑问，这里是全球{zd0}、最有潜力的一个市场。可以预见的广阔前景和难以磨灭的行业历史诟病，注定了直销企业将在折腾中成长。 谈及安利在中国的17年时，安利中国区总裁黄德荫最常说的就是“我们在摸着石头过河”，安利在中国的发展史，在他眼里就是摆脱危机、重获生机的历史。2009年，安利以突破20亿的销售额稳居中国直销行业榜首。 而雅芳却没这么幸运。虽然雅芳在美国的业绩几乎是安利的两倍以上，但在中国，雅芳已被安利远远甩在了后面。 毫无疑问，雅芳是国内直销业典型的“乖孩子”。作为最早在中国注册的外资直销公司，雅芳{dy}个把直销模式引入了中国，“禁传令”后雅芳开创的单层直销和店铺加直销员模式，曾是中国直销行业的“标准模式”，这为它赢得了政府颁发的{dy}张直销牌照，然而，却也让它从此面临着迷失自己的危险。 最多的时候，雅芳在中国拥有6300家专卖店和1500个美容专柜，这家全球{zd0}的化妆品直销公司似乎在中国变换了身份，看上去更像一家传统的零售企业。待到她想要回归时，却发现自己已经在5000家店铺和100万直销员的“水深火热”之间，陷于两难。 经销商和直销员的渠道争斗愈演愈烈，雅芳苦不堪言。2009年年中经销商大规模“反水”而引发的“退货门”事件，或许早在雅芳“变乖”的那天起便已埋下伏笔。 有同情雅芳的业内人士说，雅芳是“中国式转型”的牺牲品，它承受了太多历史赋予它的无奈--因为“有一些不负责任的业者进入”，造成了消费者对直销的负面印象，雅芳转向了店铺这种更负责任的经营方式。在特殊时期选择的这项生存战略，让它成为了{zfh}中国政府要求的直销企业，结果却也成为了在中国最折腾、最没赚到钱的企业。 同样的悲剧又在老牌直销巨头仙妮蕾德身上上演。虽然被称为是“开山鼻祖”、“直销大佬”，但接连爆出的“涉传”丑闻，以及公司在直销和特许经营战略间的举棋不定，却让仙妮蕾德一直游离在“正规持牌军”的队列之外。 2009年仙妮蕾德的预计收入仅为13.87亿元，这与10年前收入过百亿、“每天直接用车往银行一箱一箱地运钱”相比，简直不可同日而语。 收入下降、公司政策朝令夕改，各地经销商对仙妮蕾德的怨声载道终于在2009年9月演变成了大规模倒戈，距离雅芳“退货门”仅仅一个多月。董事长陈得福高调宣布转战特许经营，自此，有着26年直销经验的仙妮蕾德放弃了直销，只留下一个破碎的江湖，以及种种猜测。 妮蕾德一位不愿透露姓名的内部人士说，仙妮蕾德放弃直销是不得已之举，特许经营实质上并没有做起来，说到底，仙妮蕾德还是个直销企业。“这是仙妮蕾德的问题，也是整个行业的问题。” 该人士表示，直销被妖魔化的行业环境是一个大困扰，“在中国，做直销真的很难。”她的{zh1}一句话充满遗憾与无奈，也颇耐人寻味。 “后来者”或许更幸运 相比起这些在中国市场上攻城掠地十几年的“老前辈”，2005年才开始投资中国的嘉康利无疑是一个“后来者”。 作为美国一家大型直销跨国公司，嘉康利低调得近乎神秘，美国《财富》杂志曾这样描述它：如果你年龄在30岁以下，你可能从未听说过嘉康利的名字。 对于中国消费者来说，与安利、雅芳的如雷贯耳相比，嘉康利的名字更显得十分陌生。很少有人知道，创建于1956年的嘉康利，经营历史比安利还悠久，并且有着显赫的海外背景：它是全球营养保健品的先驱，也是全美排名{dy}的xx营养品公司。 从嘉康利切入中国的时间来看，不得不承认，这是一家“聪明”的公司。2005年底，嘉康利在中国成立了分公司，此时，于前一月颁布的《直销管理条例》和《禁止传销条例》刚刚宣告中国直销业进入法律意义上的规范经营时代。显然，在嘉康利看来，企业的发展离不开健康有序的行业环境，与其“群雄乱战”大肆圈钱赔钱，不如等待时机，在市场逐步规范、成熟了再进入，这样风险小得多。 “说到真正进军中国市场，实际时间其实比这还要晚得多，因为我们一直到2008年底才开始在中国市场开展业务。”嘉康利公司国际事业部业务总裁李察生说，嘉康利正式在中国销售{dy}批产品时，已经是2009年3月。 不过，嘉康利在中国直销界击起的{dy}层浪却是在2007年。当年3月，在泱泱“申牌大军”中，来到中国不到一年半、甚至还从未在中国市场卖过任何产品的嘉康利一鸣惊人，成为首批获得直销牌照的企业之一。消息一出，舆论哗然：这嘉康利是从哪冒出来的，它到底有什么“杀手锏”？ “其实很简单，按照规范和要求去做，确保资金、生产基地等各方面达标就行了。” 李察生虽是地道的美国人，但十余年拓展国际市场的经验告诉他，直销企业在中国发展{zd0}的挑战在于政策层面，因此嘉康利来到中国后的{dy}件事就是自我规范以求“牌照”，“与世界其它国家和地区相比，中国的直销法规更为严格，行业准入门槛高，企业和直销人员的监管也更细致严谨，嘉康利若想在中国市场生存发展，就必须适应和符合中国政府的要求。” 拿到牌照后的嘉康利，并没有按照人们的想象急于高调亮相，“上阵厮杀”，而是又神秘地“按兵不动”了。 “我们是把嘉康利当成一项长远的健康事业来经营的，而不是为了赚快钱。”采访中，李察生反复提到“快钱”这个词，在他看来，这或许正是直销行业一度陷入混乱、甚至被“妖魔化”的一个根源。他告诉记者，作为美国历史最悠久的直销公司，嘉康利是由一位科学家、博士所创立的，而不是商人，这也决定了稳扎稳打、品质过硬从一开始便是嘉康利最根本的战略与生存法则。 1990年，嘉康利被日本一家制药巨头收购，在此后全球直销行业扩张性爆发的15年里，公司一直把重点放在科技研发上，而不是逐鹿市场。这让嘉康利陷入了短暂的沉寂，却也为2004年罗杰o巴纳特接手公司后更顺利地进行全球扩张奠定了基础。 对于嘉康利的中国计划，李察生用了四个字来形容，“按部就班”。在中国直销市场销烟四起、酣战淋漓时，这家美国直销企业却在潜心地学习中国政府的有关政策法规，进行临床实验，并按照要求完成工厂建设、分支机构及服务网点设立、产品开发、管理队伍建设的工作 谁会笑到{zh1}？ 如今，嘉康利引进中国市场的已有健康营养、健康体重、健康美容、健康家居四个系列的20多种产品。李察生有种强烈的预感，作为有着5495年历史的全球营养保健品先驱，嘉康利{zd0}的优势很快就会为中国消费者所感知。 “与其他直销公司保健品、化妆品、家庭日用品齐头并进相比，我们的产品重点更突出，在销售前十名的产品中，有八个都是xx营养品和保健品。”李察生将其形容为一种“超级市场”和“精品店的区别。 “中国国内也曾有很多保健品牌，但绝大多数只是昙花一现，原因就在于它们没有做到高质量。”他介绍说，嘉康利对产品质量的要求是近乎“苛刻”的，所有产品全部采用最精纯的xx原料，产品纯净度高，不含任何人工色素、人工调味剂、人工甜味剂和人工添加成分，并且经过xx机构的严格检测，检测范围包括358种以上潜在污染源。为确保产品品质，嘉康利每年进行的产品质量测试在83000次以上。 事实上，嘉康利关注的不仅是人体的健康，还有环境的“健康”。世界上{dy}瓶xx、可生物降解的家居清洁用品、{dy}瓶不含磷酸盐的洗涤用品都诞生在嘉康利。“我们有53项全球专利，就连美国白宫，也指定使用我们的清洁用品。”李察生对此十分自豪。 “中国是全球最有潜力的消费市场，也将成为我们未来的主攻方向。”据李察生透露，嘉康利2009年在中国的投资在2008年一千万美元的基础上翻了一番，“金融危机下，人们对健康产品的需求会更大，也需要更多的就业机会，这恰恰是我们发力的{zj0}时机。” 尽管开局良好，李察生还是有小小的担忧。在国外，人们对直销往往都有正面的认识，营养保健品作为一种“体验型产品”普遍都采用直销的模式，嘉康利的75万直销人员通过口碑传播、亲身介绍已把产品带到了美国、加拿大、日本、马来西亚 等十多个国家。而在中国，“这里的老百姓似乎更相信广告。” “同样的产品介绍，为什么通过广告就让人感觉就更合法呢？为什么通过广告‘骗’钱反而更合法呢？”李察生对此有些无奈，但却不得不向“国情”妥协。这或许正是嘉康利从事直销54年，在全球的xx店却于2008年底诞生在中国北京 的{zj0}注解。 不过，李察生表示，嘉康利在中国的业务仍将以直销人员为主，除了在北京、广州及以后的分公司所在地设立旗舰店以外，不准备再开设其他专卖店。据透露，目前嘉康利在国内注册的经销商已达到1万多名，并且还在不断增加，为此，嘉康利还颇具“中国特色”地设立了“行销规范部门”，来监督经销商的行为，协调企业和政府层面的关系，以确保公司及直销人员的所有运作都符合中国的法规与国情。 哪些企业会成为嘉康利眼中{zd0}的对手？作为后来者的嘉康利究竟能在中国市场上争得多大份额？对于这些问题，李察生给出的答案透出几分与直销企业的“惯有豪情”不太相符的冷静和坦然，“直销行业的竞争很广泛，有产品的竞争，业务模式的竞争等等，个个都是对手，却也个个都是伙伴。”李察生说，中国的直销市场能逐步走向成熟和规范，那些一早进入中国的直销巨头们功不可没，而对手所做的一切，实际也是在帮助嘉康利培育市场，培育成熟的经销商心理和消费者文化目前中国的直销行业还处于成长阶段，我们希望和竞争对手一起把蛋糕做大，做规范。” |
