中资银行全能化突进花旗样本


　　在银行混业经营不可阻挡的趋势下，中资银行纷纷向全能性突进。花旗集团的多元化之路，揭示了从经营协同走向金融协同的新型全能银行道路，可为中资银行借鉴

　　作者：本刊特约研究员 杜丽虹/文

　　混业，还是分业？是一个{sjj}的金融谜题。在中资银行拼命向混业靠拢、向全能化发展之际，1998年因并购旅行者而xx全球银行混业浪潮的花旗却又反其道而行，近年来又逐步剥离、出售了当年收购而来的保险、资产管理等业务。与此同时，美国运通也分拆了旗下的资产管理业务，向信用卡核心业务聚焦。

　　全能，还是专业？其实，这两种趋势并不矛盾。在脱媒威胁和专业化分工趋势下，传统综合性银行面临业务空心化的威胁，全能化成为逃生的重要路径。但今日新型全能银行不再以经营协同和交叉销售为出发点，而是金融上的协同，即金融集团通过在各业务间统一的金融资源配置，来提升集团整体的资本使用效率和资信水平，从而保持整体融资渠道的畅通并增强单一业务的抗风险能力。

　　在这盘金融迷局中，对于正在进行混业尝试的中国银行业，花旗的发展历程也许能够带来一些有益的启示——基于金融协同的新型全能银行强调风险资本的回报率，排斥保险尤其是财险等具有过高风险或占用大量投入资本的业务。同时，新型全能银行是建立在专业化分工基础之上的金融协同体，相对独立的组织结构保持了各业务在专业化状态下的高效率，而中资银行过于集权的组织架构与此经营模式相背离。

　　全能银行花旗的兴起

　　1998年，全球零售银行花旗银行与旅行者集团宣布合并，后者拥有的旅行者保险公司、所罗门·美邦投资公司分别是当日美国{zd0}保险公司之一、第二大投资银行。当旅行者的红雨伞标志戴到了花旗的头上时，总资产达到7000亿美元的花旗集团由此诞生，成为世界上规模{zd0}的全能金融集团公司。

　　更重要的是，这次并购使花旗集团的业务由消费及公司金融延伸到保险和投资银行领域。至2003年末，花旗集团的业务已扩展至信用卡、消费者金融、零售银行、资本市场、交易服务、私人客户服务、寿险及年金、私人银行、资产管理等九大板块。成为一家能够向个人客户提供银行、证券、保险、资产管理等多种金融产品，向企业客户提供融资、财务顾问、投资银行等多种服务的全能银行。

　　花旗并购旅行者，被认为是花旗试图通过银行、投资和保险的合并，为顾客提供“一站式”金融服务，从而实现交叉销售所带来的经营协同，以抵御现代金融发展对传统银行业的脱媒威胁。

　　合并前，花旗作为一家以零售为主的商业银行，信用卡、抵押xx、汽车金融以及理财等业务日渐受到专业金融公司的挤压。在此背景下，花旗将触角延伸到公司金融领域，但它避开了脱媒威胁最严重的企业xx服务，而是向投资银行和证券交易这两块直接服务于资本市场的业务拓展。并购后，花旗集团的公司金融业务由资本市场银行部和交易服务部两部分构成，其中前者的收入主要来自于固定收益证券、投资银行、股权投资等，仅有9％来自xx利息收益。

　　除了抵御脱媒和专业化威胁外，并购的另一个好处是可以产生经营上的协同，金融产品之间实现交叉销售。通过合并，花旗集团可以在一个营业点为客户提供从储蓄、消费信贷、抵押xx到证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等“一站式”服务，不仅方便了客户，也提高了银行网络利用效率，降低了保险、理财等产品的销售成本，并把旅行者的产品卖到美国以外的市场去。此外，合并后集团内部信息系统的开放、研究成果的共享也成为一个成本节约的重要途径。

　　花旗的此次并购迫使美国政府对此前限制混业经营的银行法规做出修改，准许商业银行、投资银行和保险公司互相进入对方的领域，并由此带来了全球性的金融混业并购浪潮。