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控制成本的秘诀     

通过大量采购元器件和大规模组装来做到“廉价”是富士康的一大优势。由于生产民用数字产品利润非常微薄，零部件价格占整个成本的比例又很高，只有通过大量采购和大规模组装才能降低造价。     

成本控制的秘诀是在集团内部采购，包括模具、机构件、零组件、机械模块、电子模块、整机设计、生产、组装、测试、维修、物流等，郭台铭称为“机光电垂直整合的一次购足整体解决方案”，从上游零组件一直做到下游成品，将自己定位为一个“系统厂”，能够大幅减少上下游企业间沟通等间接费用，资源共享，创造利润，通过缩短供应链和企业内部消化来降低成本。     

例如普通镁合金机壳专业厂商的营业利润率高达40%左右，能够自己生产镁合金机壳的富士康便可将这部分利润用作降低报价的资本。在代工笔记本电脑时，富士康在集团内部生产零部件的比例超过30%。而一般的代工企业，例如新加坡伟创力（Flextronics）公司，自产零部件所占的比例只有10%～15%。因此，富士康即便以业界{zd1}的价格接受订货，也能获得盈利。    

 2003年10月，富士康在山西太原建立从生产镁合金材料到最终加工3C电子产品机构件、镁合金机壳、精密模具、 汽车零部件等产品的xxx生产体制，使该公司在市场上的销售额居于业界xx。山西省是全球屈指可数的镁矿产地，镁合金生产占到全国的80%。     

不管是游戏机、音乐播放器，还是手机或电脑，只要能够获得大宗订单就迅速涉足。尽管这些不同的产品领域会导致企业资源分散，但富士康充分利用了中国大陆拥有大量优质技术人才和劳动力的有利条件，能够迅速在该领域站稳脚跟。     

对于自己不擅长的领域，富士康便采用收购拥有相关技术的企业的办法，以并购代替研发，直接把技术带入集团，很快便能生产出过去不能自产的零部件。例如2003年，为了迅速进入手机与通讯代工领域，郭台铭一口气并购了芬兰的艺模（Eimo Oyj）手机生产厂、摩托罗拉位于墨西哥的手机生产厂以及台湾的网络通信大厂国碁电子。2004年，又收购法国汤姆逊集团激光头制造部门；只用了两年时间，就成为手机镜头模块制造领域的全球三强之一。     

2005年，郭台铭并购安泰电业，进入汽车电子零件代工领域；然后又并购了曾为摩托罗拉开发使用Windows操作系统的智能手机MPx的台湾手机厂奇美通讯与无线网通厂建汉，此举使得富士康获得了承担从手机外观设计、手机通讯软件编程到大批量供货的能力。    

 2006年，通过并购台湾数字相机龙头带工企业普立尔科技，使富士康获得了像日本佳能一样的完整的相机开发能力，该厂在当年全球数码相机产量排名第4位，能够生产高难度的玻璃模压镜头。     

此外，富士康集团旗下的台湾扬信科技和正崴精密还负责生产相机模块和充电电池，以及iPod和Xbox外设，另一家群创光电负责生产液晶面板与液晶模块。可以说，手机的所有零部件富士康都能够生产，几乎不需付出任何采购成本。     

产品制造日本{dy}的神话正在破灭     

仅凭“快速”和“廉价”并不能吸引到全球如此众多的优秀客户。富士康能够发展到今天，更多靠的是其所拥有的雄厚技术实力和优秀产品质量。    

凡是见过苹果公司iPod音乐播放器的人，无不为这些产品犹如工艺品般的精美而赞叹，它们的机壳打磨得如同镜面一样闪亮耀眼。其实这种在硬质不锈钢上快速研磨的镜面加工技术xx是由富士康承担的。直到数年前，全世界还只有日本的一家金属加工企业独揽这项工艺。而目前，富士康已能够以半自动的机械化方式进行加工了。     

此外，富士康在金属与树脂机壳表面加工及电路板高密度封装等方面的高技术水平，也已在索尼VAIO笔记本电脑PSP掌上游戏机等产品制造上得到证实，其技术实力同样令业界刮目相看，甚至在日本企业中也有很高的口碑。     

例如，加工索尼PSP掌上游戏机机壳所使用的双色成形工艺就是一项高难度技术，通过连续射出透明与不透明两种树脂并结合在一起，形成透明层。为了避免二次成形产生错位，必须对模具进行xx调整，因为以月产100万只的规模进行量产时，必须确保足够的成品率。索尼公司在PSP量产之初一直从日本国内厂商采购机壳，直到由富士康代工以后，才彻底摆脱了供不应求的苦恼。此外，在表面封装技术方面，富士康也毫不逊色于日本{zh0}的民用产品厂商。     通过与全球优秀客户的业务往来，富士康{zd0}的收益就是在按照客户的要求制造产品的同时，获得了客户的生产要求与标准，这使得其技术能力也大为提高。     在富士康各地的工厂，有许多连日本厂商也未必拥有的世界{zxj}的机械加工设备；而且每年都有1/4左右的设备升级更换为更新和更先进的设备。此外，富士康还用重金从索尼、日本电装和爱信精机等企业挖来日本高级技术人员和管理人员，在生产中采用丰田精细管理方式，不仅降低了成本，提高了产能，还有效地提高了产品质量。     

只要你参观过富士康为苹果公司代工的工厂，就会见识到什么叫做“高科技生产线”。由于采用了基于XML的数据交换系统，每一部正在组装中的iMAC电脑都可以在管理人员的计算机屏幕上实时监督，甚至细到每一个螺丝帽有没有上紧都有数据表示。富士康在零部件采购、流通、生产管理等领域广泛采用SCM（供应链管理）软件，即使在大洋彼岸，苹果计算机公司CEO艾洛比只要上网后输入密码，就可以查询这批电脑的成品数量有多少？是否赶得及在中小学开学前发货至美国西海岸。     

为了跟上科技发展的步伐，富士康很重视对技术的研发和创新。多年前郭台铭就认识到：以往富士康的优势只是在制造上，今后要向“科技的富士康”转型，累积研发能量，确立自己在高科技产业域的{lx1}地位。2004年，郭台铭特意将富士康企业集团更名为富士康科技集团，先后在中国大陆、台湾、日本、美国、欧洲等地建立了14家研发中心，研究领域包括纳米、平面显示器、无线通信与网路、精密模具、服务器、计算机辅助设计/制造、光学镀膜、超精密复合加工、半导体晶片设计、光电/光通讯、汽车配件制造、材料与应用技术等，在全世界拥有数万件专利，而且仍在以每年数千件的速度增加。     

在台湾，富士康每年专利申请数量几乎是“工研院”专利申请数量的一倍。富士康在美获准的专利数量比微软公司还要多。正因为如此，富士康被美国麻省理工学院“全球年度专利排行榜”列为全球前20名中惟一上榜的华人企业，被美国《财富》杂志评为“全球{zj0}声望标杆电子企业15强”，并且连续多年在美国《商业周刊》“全球信息技术100大排行榜”中xxxx。     

现在富士康已能够自主设计开发六轴垂直多关节工业机器人、计算机程控非接触式三坐标测量机等一批超精密设备，加工的手机摄相镜片光洁度误差不到5纳米，小于头发丝的2万分之一。     

“几十年来，尽管富士康集团在制造业始终做着默默无闻的配角，但却逐渐获得了主角的能力。”一位由富士康代工的日本电脑厂商负责人说，富士康早已能够承担笔记本电脑等的完整设计和研制，甚至主动向电脑厂商提供商品方案，“对方会把下一个型号，以及再下一个型号试制出来交给我们。根本不给我们摆脱的机会。”     如今的富士康，可以说除了商品策划、{jd0}研究和终端销售外，能够承担从外观设计、产品制造及量产后的物流和产品维修等售后服务等几乎所有业务范围。如此之快的发展速度和技术实力已经开始令部分日本厂商感到恐惧。一位日本企业负责人这样形容富士康：“如此xx的代工企业xxxx。照这样下去它会发展到什么程度？想到这一点就感到可怕。”另一位索尼公司的管理人员则直言不讳地表示：“产品制造日本{dy}的神话正在破灭！”     

日本制造或许将被大陆台商制造所取代     

鸿海（富士康）的快速崛起，从根本上讲，要归功于近年来席卷世界各地的全球化以及由此导致的发达国家向发展中国家产业转移的浪潮。以郭台铭为代表的台商精明地抓住这个机会，扬长避短，利用全球{dj1}公司的xxxx、科技研发实力和良好销售渠道，与中国大陆大规模低成本制造优势相结合，得以迅速壮大起来。     

这种将欧美日本等科技发达国家的优秀创新设计与中国大陆代工制造企业相结合的新的国际分工模式，正在对传统日本先进制造业形成极大威胁。有学者分析，受最近一波全球经济衰退，这股产业转移的浪潮已开始向目前日本企业仍占优势的其他领域，例如汽车制造业蔓延，以往被引以为傲的日本制造最终将被大陆台商制造所取代。日本厂商已感受到了竞争的压力，并且正在积极寻找对策，问题是它们能够扭转这种趋势吗？     

作者简介张敏，1985年于北京邮电大学获得工学硕士学位，资深IT市场研究专家，同时兼北京德胜科技园区专家组成员。     

张敏具有多年在不同文化背景公司工作的经历，并涉足市场的多方面工作。曾任美国科升通讯公司副总裁主管市场和销售；BULL中国公司技术主管，AT&T中国公司销售副总监，朗讯科技中国公司销售总监，朗讯科技移动通讯部（美国本部全球市场）产品管理经理，市场部（美国本部中国和日本市场）经理，市场战略部（美国本部全球市场）经理，加拿大CROSSKEYS公司（北美市场）产品经理，英国ORCHESTREAM公司（北美和欧洲市场）产品经理；现任北京多维思创科技发展有限公司总经理兼市场战略研究部主任。