选择适合企业的模式

　　联营模式即以招商方式引入商，商店统一布局、统一管理、统一形象、统一促销、统一收银，利润返点、保底抽成，当商品销路不畅时，由品牌店自行负责；自营模式则是集中采购、进销分离，其利润来自于所经销商品的进销差价，省去许多中间环节，其风险是商场自己对商品的销路负责，销售不畅的商品无法退回给进货厂商。

　　目前，我国业普遍采用联营模式，缺乏自主经营能力几乎使国内百货商场沦为“房东”，中国百货商业协会副会长、当代商城总裁金玉华认为，此类“房东”越来越多，行业毛利将越来越低。这使得商场必须重拾自营，买入商品自负销路，提升毛利率。

　　在金玉华看来，现有的联营模式已经不能满足百货业的发展与创新需要，商场把经营权逐步交给了供应商，在品尝到联营模式带来的运营成本降低等甜头的同时，也吞下了苦果，包括盈利能力下降、服务功能退化、业务能力退化，特别是服务质量难以保持。

　　金玉华表示，就企业的长远发展来看，自营是百货业未来发展的趋势。虽然在微利时代的大背景下，选择运营模式存在一定风险，但是为了夺回自主权，还是应该坚决而慎重地迈出自营的步伐。

　　首都经贸大学教授陈立平也表示，联营模式不利于零售业的可持续发展。特别是人民币升值将会给予联营模式重创，巨大的内外价差不断扩大，会导致整个零售行业的萎缩。

　　不过，清华大学中国零售研究中心常务副主任、市场营销系教授、博士生导师李飞认为，并非自营比例高效益就好，联营模式的效益就差。从世界零售业的发展趋势看，美国商场80%为自营，法国商场中50%自营，日韩商场自营的比例为10%-20%。不同商场依据不同，采取自营或是联营因个体而异。比如，规模较小的品牌就希望自营，因为联营的费用它们无法承担；大品牌多会选择联营，因为与其定位匹配。 

　　对于业内自营和联营模式的争论，甘家口大厦总经理周平认为市场不断发展要求商家必须对经营模式做出选择。当面对有生产能力而无营销能力的品牌时，零售商应主动发挥自身的营销优势、服务优势。反之，零售商则需要借鉴品牌商的运营经验。

　　模式创新是发展的根基

　　知名零售巨头家乐福集团首席执行官罗盛中在谈到北京建设世界城市时曾经表示，北京需要更多的有国际影响力的创意大师、设计大师、营销大师等带动北京商业的创新发展。而这与京城商业领域的多位高管和业内专家的观点不谋而合。

　　北京苏宁电器有限公司副总经理潘敏表示，目前，国美、大中、苏宁三家家电零售商除了企业标志的不同外，缺乏独特的个性，如何突破行业共性突出自身的个性成为新的问题。

　　在潘敏看来，这需要苏宁在经营中不断创新。自2002年苏宁在北京开{dy}家门店开始，很多门店都属于租赁性质。随着企业的发展，众多早期开设的盈利较好的店铺物业合约纷纷到期，续约使得成本增加，耗费了企业的很多财力和精力。企业要想有所发展，就需在自建、自购物业方面有所突破。在创新运营模式的同时，企业还应摒弃传统的营销模式，即价格战、赠品战，这对市场、企业发展来说无益，且消耗巨大。

　　翠微大厦股份有限公司常务副总经理徐涛认为，在从一家店扩展为多家门店后，企业应该处理好一个公司的管理模式与N个店铺在不同地域、不同市场中的平衡。经营者要考虑一个门店复制为N个之后的收益问题。如果最终取得了良好的业绩，即创新了经营模式。

　　差异化经营是发展趋势

　　就目前北京零售业的现状看，由于xxxx属于稀缺资源，不少商业项目仍处于同质化竞争，只是依靠盲目的价格优势吸引顾客，这对于商业企业的发展后患无穷。对此，零售领域的专家表示，在不断创新模式的同时，零售企业不能贪图大而全，而是应该寻找自身的差异化。如菜百专做黄金珠宝、甘家口专注于社区百货等做出自己的特色，做出品牌选择。在保持差异化的同时，将企业成功的经营模式复制到其他门店，进而延伸品牌。

　　北京市流通经济研究中心副主任陈鹤鸣认为，现在的零售企业特别是家电零售企业在竞争中，没有注意如何实现顾客获得利益的{zd0}化，而是千店一面。铺天盖地的广告宣传，只是让消费者养成了就近购买的原则。这说明零售商缺乏专门研发服务的部门，没有框定自己的目标顾客，研究消费发现和消费需求，更多的是被动服务，而非主动服务。在这些方面，零售企业应该加大投入，形成自己的经营特色。

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