尽管都属于汽车行业，乘用车和商用车企业却是两种xx不同的角色定位，前者是直接面对个人消费者的B2C企业，后者则是面对企业客户的B2B企业。如果说乘用车作为私人消费品面对的是个人客户，那么商用车企业则是作为一种生产工具，承担着为企业客户创造生产价值的使命。传统上，B2B企业一般不与终端消费者产生直接联系，很少考虑终端的价值诉求。但是，商用车身处的是一个特殊的市场，作为客户的生产工具，商用车本身与终端消费者(商用车乘坐者)每天都发生着密不可分的联系，唯有满足乘坐者的价值诉求，客运企业才可能创造自己的商业价值。

这就意味着，商用车企业面对的是两种客户：一种是作为直接客户的客运企业，另一种则是作为间接客户的商用车终端消费者。已经从事客车生产事业多年的郑州宇通公司，正是根据对直接客户与间接客户的价值诉求的洞察来设计产品和业务，并配置和完善相应的资源与能力，才能够从一个无所作为的中小型国企最终成长为国内客车市场的领军企业。

服务于“客户的客户”

宇通公司的前身郑州客车厂，是隶属于郑州市交通局的一家客车企业，它的规模小，技术力量薄弱，产品销售仅局限于河南省及周边范围，产销量在全国仅排名20位左右。进入上世纪90年代，随着改革的深入和市场经济的逐步确立，郑州客车厂很快就面临危机——指令性生产计划逐步减少甚至全部取消，来自全国的各种支持也开始“断奶”。一时间，产品滞销，发展停滞，过惯了计划经济体制下的安稳日子的宇通开始经历市场化的阵痛。

1993年，作为郑州市首批十家改制试点企业，宇通改制成为股份有限公司，成立了“郑州宇通客车股份有限公司”。阵痛之后的宇通开始意识到，企业陷入困境的症结在于产品与市场的严重脱节。于是，宇通开始着手建立面向市场的研发体系，并且率先从各地大学引入研发人员，组建客车研究所，开始了新产品的研发和设计。

客车企业的直接客户是客运企业，而后者的客户就是客车乘客，宇通{zx0}获得市场认同的产品，就是来自宇通对于“客户的客户”(乘客)需求的及时理解与把握。

伴随着上世纪90年代初沿海地区的改革开放，农民工开始大批涌入这些地区。然而，当时的铁路交通并不发达，而航空运输又是农民工无法负担的。这为公路客运提供了前所未有的发展空间。但是这一类跨市甚至跨省的长途运输往往耗时极长，而当时的客车行业中根本还没有“卧铺车”这个概念，长途汽车乘客只能在空间狭小的座椅中蜷着身子熬到目的地。

基于对这种市场状态的把握，宇通开发制造出了ZK6980卧铺客车，这是客车行业{dy}次推出“卧铺客车”这一有“中国特色”的产品。通过这款创新产品，宇通很快就以先发优势切入和占领了主流市场，整个企业由此开始走向良性循环发展的状态。

此后，宇通先后与郑州交通运输公司合作开发了13.7米xx公交车，与机场合作开发了机场摆渡车，这两款车都在乘客舒适性与功能性方面提出了较高的要求，都是宇通在与直接客户沟通、了解了间接客户的真正需求之后开发出的新产品。

客户价值{zd0}化

客车产品所具有的生产工具特性，决定了客车本身的功能和特性将对企业实现商业价值发挥直接作用，因此客车的企业客户往往对产品选择比较谨慎，所以客车企业需要与客户进行充分沟通，以了解其对产品的详细需求。为此，宇通成立了将销售与技术体系结合在一起的“市场工程部”，这个部门一方面帮助业务员与客户沟通产品和技术，另一方面为产品研发提供来自客户的反馈信息。

除了沟通渠道的改进，宇通更试图与其客户“捆绑在一起”，建立“利益联合体”。在宇通看来，赚钱工具和生产工具便是客户对于客车的认识，因此，客车产品必须同时具备“耐用”、“省钱”两个维度的特点，并能保证及时可靠的售后服务。

“耐用”从一开始就成为宇通品牌的价值主张之一。由于国内客车厂家的原材料高度同质化，工艺水平成为客车质量的关键所在。目前，国内大多数大型客车都还在沿用传统的喷漆涂装工艺，而在乘用车、部分轻型商用车领域必须应用并已基本普及的阴极电泳涂装生产线，在国内大型客车上却应用较少，这使国内大型客车防腐性能远远落后于轿车和轻型商用车。为了解决防腐问题，宇通斥资4亿元引进了德国涂装设备制造商杜尔公司的全自动生产线，建成了业内生产规模{zd0}的客车阴极电泳涂装生产线，并创立了宇通电泳标准“YES”(Yutong Electrocoating Standard),即电泳漆膜厚度达到25微米、耐盐雾试验大于1000小时、电泳防腐内外无死角。

随着市场化的不断深入，宇通开始认识到，其品牌价值主张不应该仅仅停留在“耐用”层面，而要上升到“客户价值{zd0}化”。而对客运企业而言，价值{zd0}化便是“拉人多、烧油少”。为了服务于这种目的，宇通积极开展了“价值连城”、“宇通省油大赛”等活动。在“价值连城”的活动试点中，包括了东北省内{zd0}的客运企业辽宁虎跃。宇通免费为虎跃改装了10辆宇通客车和10辆同类竞争企业客车，经过测算，改装之后的客车平均每百公里油耗降低了两升多，使虎跃一年便能节省下80万元的燃油费用。

在售后服务方面，宇通复制了民用飞机供应链管理模式。宇通所有在售客车均有一个编号，这个编号成为该车的身份识别号码，客户只要报出这个编号，该车使用的所有配件信息都会一目了然。相对应的，这些配件的备件也有识别编号，在庞大的备件库中，售后服务人员很容易找到匹配的备件，这样就大大加快了售后服务的响应速度。

价值创造的支撑点

再动人的价值主张，企业内部如果没有相应的资源与能力来支撑，也很有可能是白纸一张。与乘用车企业面向库存的标准化生产方式不同，客车生产采取以销定产和订单式生产，具备多品种、少批量的生产特性。从2002年开始，随着销量的快速提升，宇通产品品类不断增加，个性化程度较高的客户订单较多，这就对企业在研发、生产、供应链、对客户需求的反应速度等多个运营环节的统筹管理能力都提出了挑战。为了应对这种挑战，宇通主要从四个方面着手配置资源，加强管理能力，提升运营效率。

首先，通过开展需求管理，提前介入市场，在顺应经济环境变化以及交通运输行业发展趋势的基础上，提前营造交通运输客户可能关注的热点，主动引导市场需求，最终实现帮助客户提出需求、定义需求、实现需求。

其次，推广配置器下单，提高订单处理的效率。通过订单分类，对不同类型订单的履行流程做了明确区分，对不同类别的订单采取更有针对性的履行流程，这样就降低了订单处理的复杂性，缩短了订单履行周期，有助于降低库存、提高效率。比如，采购周期由原来的平均半个月，下降到80%以上的物资可在7天内到货;公路车的订单履行周期也由原来的30天以上，缩减到80%以上订单可在22天内交付。

第三，应用供应链集成计划，将销售预测、订单预测、采购计划、生产计划等活动按流程统筹决策，并借助S&OP平台，有效地将需求、订单、供应商、存货、产品等资源和信息进行集成，提高反应能力，从而能够快速、高效地满足客户需求。

第四，业务流程再造。对产、供、销和技术研发等核心业务流程实施再造，引进S&OP工作机制，并通过ERP信息化平台，使整个供应链的计划、执行和监控体系更为精细和高效，使产品研发保持与市场的高度互动，并通过周密计划降低生产周期，缩短工人劳动时间，实现精细化生产。