轮岗的执行基础是有利于人才发展，不是为了换而换，而是为了更好地培养个人能力。
在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施，但如果轮换不当，就可能弄巧成拙，出现“做一行，扔一行”的现象。那么，企业如何有效实施岗位轮换制呢?阿里巴巴网络技术公司在这一方面做出了颇有成效的实践，而他们推崇的文化和价值观体系也值得借鉴。轮岗是个人能力创新
从人才的发展和企业培训需要来说，轮岗是一个实用的工具，无法简单地用利弊多少来评价，实施成败的关键取决于执行的好坏。轮岗的执行基础是有利于人才发展，不是为了换而换，而是为了更好地培养个人能力。能力提升不外乎有几条：一是跟不同人打交道的能力；二是员工在轮岗的过程中可能会接触到业务的不同的层面，企业以此培养员工从不同的角度看问题的能力；第三，变化的环境中的应变能力。
阿里巴巴人力资源总监陆凯薇认为，轮岗可以说是提升能力的有效工具，但是也要把握好三个“度”。{dy}，从个人角度来看的话，要想培养一种能力和经验是需要时间积累的，企业搞轮岗是要实实在在的培训人员，不是青蛙式的跳跃和蜻蜒点水式的轮岗。一些家族企业将自己的家人放到企业的不同部门去沾沾水，他们主要是想通过这样的机会多认识一些人，大概了解一些工作的流程和内容，进而快速地接班。正常的轮岗制度应该是培养员工在这个岗位上的能力，所以必须有一个时间的度，让轮岗的员工有足够的时间学习；第二，轮岗不是把一个员工随意放到一个陌生的环境里去。在轮岗过程中，必须要有一个好的辅导者带领员工学习新的东西，并有专门人员观察和追踪整个过程；第三，岗位轮换要把握好各个部门轮换人员的比例，并掌握好以下三点：不是人人都可以轮岗。必须要确定哪些人被轮岗；{jd1}不是做得不好的人被轮岗。阿里巴巴的标准是：轮岗一定是对那些表现还不错的、对其他岗位有兴趣的人，而公司又有这个岗位。有效地轮岗要求个人和公司都要匹配起来。

换个角度，成本就是投资

术业有专攻，岗位之间差别很大，轮岗过程中就涉及到不小的人力资源管理成本。“如果企业把轮岗看成一个对人培养的机会，那就是一种投资。”陆凯薇说，“所以要确定选出来这个轮岗的人是值得的，他不是个{zh0}的人，但起码是个对的人，值得公司在他身上去投资。同时，不能把xx不相干的两个部门的人进行轮岗。阿里巴巴曾经让工程技术部门的人来做人力资源的工作。轮岗几周后觉得还不错，因为作为业务部门的领导，他对人力资源有很多看法，他来到这个部门后，就可以通过换位思考把在业务部门对人力资源的看法提出来，改善人力资源服务。可是人力资源的人要做工程技术就不可取，至少现在还没有成功案例。”
“还有一个国际网站的设计师，但是他对人力资源部门的员工关系很感兴趣，这就具备了转换的可能。这位设计师个性活泼，参加了员工俱乐部，他在做国际网站的时候和不同背景的人接触，包括和许多老外接触，他的外语很棒，沟通能力很棒，做过很多在线的活动，这些工作对于在做互联网工作的企业员工关系中，是非常有利的，可以作一些员工关系的媒介体系，比如说海报、内刊和在线的电子刊物。做网页设计和内网的传递。这些能力都可以被充分地利用上，他就可以轮岗做人力资源。一个设计师具备了一些能力于是可以做人力资源，可见企业之间是可以转化的，可以被运用的。”

让员工选择喜欢做的事

管理学界有一句名言，“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。阿里巴巴在管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。
企业进行轮岗制度，满足员工的要求，是有相应的条件的，如需要认真考虑企业的规模及管理模式，企业性质，人员素质以及知识结构等因素。
陆凯薇说：“如果一个企业培养的复合型人才较多，轮岗起来就比较方便，因为这时候专业性构不成很大的障碍。但如果企业中工程师是一个梯队，财务是个梯队，管理是个梯队，相互之间很少有交流的信息，在轮岗的时候就有些困难。轮岗对企业的知识结构也有要求，至少部门之间的各种管理制度有些类似，才可以轮岗。比如，一个部门要求员工平时不许笑，保持严肃，另一个部门要求员工保持笑容和随意，如果这两个部门轮岗的话，对员工的挑战性就很大。此外，企业还要考虑年龄结构的问题，如果派一个二十几岁的小女孩到一个周边都是四十几岁人的环境去做主管，可能也会出现一些问题。”
进行岗位轮换还要考虑到岗位的特殊性和差别性。例如，技术型和管理类型的两种岗位，在采取岗位轮换制时，在哪种岗位上能起到积极的作用?陆凯薇认为，这要根据员工的具体情况而定。例如，这个人虽然说是搞技术的，但是他在管理上有兴趣，他愿意去慢慢摸索，而且，这个人在作技术的时候带过新员工，愿意和别人分享自己的经验，这就有潜力做管理工作。“我觉得能够发挥人的所长，为公司提供更多的价值，这个轮岗是对个人价值的提升就是有帮助的。”陆凯薇说，“另外也不会带来太多的效益上的损失，这些对于企业和个人都是成功的轮岗。”

整体意识是关键

岗位轮换制是把双刃剑，它一方面可以帮助企业培养全面的人才，还可以避免不必要的岗位空缺，另一方面也可能导致人才的流失。各个部门主管通常对本部门业绩方面非常看重，所以说服他们采取岗位轮换制是有一定的难度的．对于这一点，阿里巴巴人力资源总监这样回答记者：{dy}，从主管的角度来讲，很重要的一点就是我们要鼓励这样一种想法，就是所有的管理者都是HR，如果所有的管理者都肩负着人员发展的责任，当他发现自己部门的人平时上上课，和辅导都不足以让有更大的发展的时候，就应该考虑轮岗；第二，从人本身的角度来讲，他的员工在他手下做了两年了，工作做得不错但一直没有升迁的机会，他也会鼓励他的员工去轮岗；第三就是机制的保证，有的公司就制定了2年轮岗一次的机制，每两年员工就要把自己的位子让给别人，同时也可以去竞聘别人的岗位，这种机制就逼你员工在两年之内，要考虑未来方面的问题，首先要考虑自己位置由谁接班，就要努力的培养接班人。第二，员工自己也会想要往哪里发展，要去应聘哪些岗位。
另外，过于频繁的岗位轮换，也会造成企业内部的不稳定性，使人不安于现状，不踏踏实实学习，传统行业的轮岗可能需要3年到5年的周期，而在在互联网行业，在同一岗位上至少要做一年到两年的时间，才会是合理的轮岗。