“你给联想过去一年的表现打多少分?”

　　“98分吧!”

　　5月27日，联想集团(0992.HK)发布其2009-2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)业绩后，联想集团董事局主席柳传志如此回应本报记者的追问。

　　在很多联想内部人看来，一向喜欢有所保留的“老柳”此次给出的近乎满分的评价，意味着他对自己复出后的{dy}份年报“非常满意”。期内，联想集团营收达166亿美元，净利润达1.29亿美元，不仅走出了亏损的阴霾，而且其营收和销量均创历史新高。

　　穷途末路与柳暗花明的交替往往在瞬间逆转。事实上，在一年前，联想集团正面临着被很多内部人士认为是“公司历史上最艰难”的时期——营收、利润、销量三项指标齐头向下;除中国大区外，其余区域市场全部亏损。柳传志当时对记者评价说：“联想正处于悬崖边上。”

　　联想悬崖边上的新生，显然与全球经济复苏和PC市场趋暖不无关系。以今年{dy}季度为例，根据市场研究机构Gartner的调研数据，全球PC出货量同比增长了27.4%至8430万台，惠普、宏碁、戴尔等主要PC厂商亦分别取得了同比19.9%、54.3%、21.4%的亮丽成绩。

　　然而，在记者的采访过程中，很多联想人还是坚持认为，联想的业绩逆转的“关键在于老柳”。正是这位悬崖边上的舞者给联想带来了危机时刻至关重要的“战略与信心”。

　　联想大逆转

　　柳传志说，刚刚过去的一年是联想集团收购IBM PC业务后的关键一年，一年前，联想集团磕磕碰碰，而现在则已经踏上了高速列车。

　　为柳传志“联想正处于悬崖边上”做注脚的则是其利润、营收、销量三降。在该财年，联想营收约149亿美元，与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了15亿美元;其亏损2.26亿美元的数字与上一财年高达4.85亿美元的盈利放在一起，更是让很多投资者为之扼腕。除了营收、利润大幅下滑外，其电脑出货量也出现了明显下降。

　　“对联想来说，这是最重要的一年，不仅仅业绩表现突出，更因为这一年是并购IBM的PC业务之后的转折点。”柳传志对本报记者说。

　　经过一年的艰难盘整，联想正在走出低谷。2009-2010财年，其全年营收达166亿美元，创历史新高;净利润达1.29亿美元，尽管与高峰时相比尚有差距，但与上一财年的巨额亏损相比，已是天壤之别。

　　联想集团CEO杨元庆引以为傲的地方还包括：连续两个季度成为全球前五大电脑厂商(惠普、宏碁、戴尔、联想、索尼)中增长最快的厂商，并连续三个季度取得盈利;联想全球市场占有率创下历史新高，达8.8%。

　　联想集团已经从悬崖边上走了回来，而实现这一逆转与行业整体趋暖不无关系，更与中国因素息息相关。全球金融危机爆发后，中国政府推出了包括“四万亿”、家电下乡、以旧换新等在内的多项经济刺激措施，推动中国经济和消费市场在全球率先复苏。而中国市场正是联想集团的大本营。根据联想财报，在2009-2010财年第四季度，联想在中国区实现综合销售额20亿美元，同比增长67%;其在中国的市场份额达28.7%;中国市场营收占总营收的45.3%。而从整个财年来看，联想来自中国市场的营收则占到其总营收的47%。

　　当然，更大程度上，创造这一成绩的是“悬崖边的舞者”柳传志。

　　悬崖边的舞者

　　柳传志于去年2月宣布复出之后，迅速制定了被称为“两个拳头”的战略——右拳是新兴市场与交易型业务，左拳是成熟市场与关系型业务，左拳护右拳，重在进攻新兴市场与交易型业务。

　　事实上，全球金融危机后，新兴市场与消费类市场率先复苏。柳传志说：过去一年已经证明联想“两个拳头战略”的成功，这是联想将踏上高速列车的理论基础。

　　从董事长职位改任CEO的杨元庆亦极力推崇柳传志在联想渡过危机过程中的关键作用，“柳总过去一年为联想做了很大贡献，领导董事会，制定战略、保障联想管理执行策略时所需要的资源之外，他也亲自抓公司的文化”。

　　杨元庆说：经过一年的锤炼，联想已经在企业内部实现了“说到做到”，“‘说到做到’是老联想文化的基因，它与柳传志一起复出了”。

　　在杨元庆看来，“说到做到”基因的复出改变了联想收购IBM PC业务后的傲慢基因。IBM是全球PC业的开山鼻祖，联想并购后，其一切仍按惯性运转，固有的傲慢基因亦被传承。并购后很长一段时间内，联想一直在东方文化与西方文化、老联想与新联想的诸多冲突之间犹豫不决。

　　杨元庆说，傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门。中国的高管奇怪地发现，整个过程没有固定的流程，耗时漫长，没有确定的截止点，也找不到谁来承担责任，从而使得客户不能按期拿到产品，{zh1}丢失订单。

　　复出后的柳传志强调，联想生存在一个竞争激烈的环境里，主张快速学习与主动变革;主张持续改革与流程优化;主张说到做到。

　　为推行联想“说到做到”等老联想文化，柳传志做了一系列变革。首先是在管理层上动刀，换掉原CEO阿梅里奥，杨元庆走上前台;其次是进行组织架构调整;再者是进行公司管理架构的调整;{zh1}是业务模式的调整。

　　联想原来的组织架构按地域分别划分为大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区，沿袭其他跨国公司的区域设置。柳传志复出后，将公司划分为中国区、成熟市场与新兴市场等业务单元。

　　与此同时，公司管理层架构相应调整，联通将销售前端整合为消费类市场与成熟市场，分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责，产品后端整合为Think与Idea两大产品集团，分别由高级副总裁Frances K. O`sullivan与刘军负责。

　　在战略上，联想“两个拳头”中的“左拳”保护头部与心脏，包括保护住联想在中国的领导地位，在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务大力投资，在这快速增长的市场赢得市场份额和销售的增长。

　　为强化公司执行力，杨元庆决定恢复老联想传统的方法——在做决策前内部充分讨论，一旦做出决策就不能打折扣。

　　经过上述调整后，联想实现了组织架构、业务模式、战略之间的匹配。

　　移动互联“弯道”

　　让联想摆脱悬崖是柳传志复出的任务之一，但对于这位66岁的掌舵人而言，为联想制定一个新的未来，更为重要。

　　柳传志为联想选定的未来是互联网，而其互联网战略的突破点则是移动互联网，承载这一突破的重要载体就是联想刚刚推出的乐Phone。

　　一说起乐Phone，柳传志就显得尤其兴奋，“有几个企业家朋友，都是很大的集团企业负责人，我送了他们每人一个乐Phone，他们玩了几天之后，非要集体订购，都是3000人到8000人的企业。我说你们得等一段时间，这样大的出货量，会影响联想的市场销售”。

　　柳传志的目标是，在中国市场乐Phone要比卖得更好。杨元庆说：“柳总已经下了指令，我有信心比iPhone卖得好，如果你可以拿iPhone的数据，往上再加一点就是我们的目标。”

　　与iPhone相比，乐Phone性能相当，但有更多本地化应用，更有价格优势，用户预存2899元就能以“0元”价格使用乐Phone。

　　柳传志相信，面对未来，联想能实现弯道超车。他认为，计算终端设备的发展已经处于弯道，过去计算终端设备主要为个人电脑，随着移动互联网与芯片技术的发展，特别是移动互联网的发展，计算设备将包括个人电脑、智能[/url]、、网络电视等。

　　同时，移动通讯技术的发展让云计算成为可能。未来，上述设备统称为云设备，他们是用户获取云服务的窗口。云计算为设备商提供的新的发展空间，联想弯道超车的机遇已经来临。柳传志说，在移动互联网领域，联想已经下定了决心，要坚持长期投入。

　　事实上，乐Phone的定价也体现了联想长期投入的决心，其目前的价格水平只及iPhone的一半。

　　柳传志说：IT行业依然处于高速发展中，未来的发展方向需要特别留意移动互联网、云计算的发展以及应用的日趋成熟，在中国三网融合的趋势也会引导IT行业的生产制造以及服务新发展。

　　除了推出乐Phone之外，联想还计划推出其它移动上网设备。杨元庆表示：不久之后，联想将推出，“品质会让消费者惊喜”。

　　在柳传志看来，未来的无限可能，在于产业资源的重新配置，以及话语权的重新分配。

　　5月27日，联想的重要竞争对手宏碁的董事长王振堂接受记者采访时表示，在云设备时代，计算芯片不是{wy}，也不是{wy}，过去产业上游垄断话语权的局面不复存在，品牌计算设备制造商将拥有更多话语权。

　　柳传志则认为，在弯道时代，在这样一个颠覆传统秩序的时代，联想一切皆有可能。