:把员工统摄到宗旨的大旗下
许多创业者会遇到这样的难题：当初几个朋友合伙打天下时，想法肯定很简单：一求生存，二图发展。每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，扭成一股绳，才能有所作为。可一旦企业做大了，个人生存和发展的目标基本实现了，想法自然就变了，“宁当鸡头，不做凤尾”的问题也出来了。每个创业者都觉得自己有本事，贡献大，应该在打下的地盘中占更大份额。矛盾越来越多，越来越尖锐，越来越难调和，争执的程度终于超过合作的意愿，{zh1}双方不得不分手了之。
如果说企业创办者还有求生存、图发展的创业冲动，那么对后加入的员工来说，进企业可能就是谋个饭碗。企业的一切都是老板的，自己不过是个打工仔。觉悟高一点的，拿一份钱，尽一份力；等而下之的，则能偷懒就偷懒，自然更谈不上什么忠诚度了，谁给钱多就跟谁干，跳槽就成了家常便饭。
今天企业管理者遇到的这类问题，xxx当年也遇到过，而且相当尖锐。纵观整个民国史，简直就是一部军阀背叛史、xx哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物，最终是被部属的倒戈搞垮的，就连营连一级的军官，也都拉上队伍自奔前程。
以袁世凯为例。他称帝后，起先是一线的重要骨干冯国璋、李纯、朱瑞、靳云鹏、汤芗铭偷偷地联络其他各省的将军，联名上书逼他退位，到{zh1}连那些对帝制最卖力的二线干将陈树藩、陈宦一看大势不对，也起来窝里反，纷纷宣布独立，就算没有蔡鄂在云南举义，袁世凯这个皇上也做不成了。
蒋介石算是挖墙脚的{dj1}高手。1929年初，蒋介石在打败了桂系后，把矛头指向冯玉祥，利用高官厚禄收买了冯玉祥的两员大将韩复榘、石友三，致使冯玉祥精锐xx兵力损失三分之一。在其他军阀身上，蒋介石这一招也屡试不爽，以至于搞垮了一大批与之作对的军阀，然而，{zh1}他自己也落了个众叛亲离的下场。
而xxx却成功地解决了这一难题。xxx的xx从来没有督战队，也没有大把银元奖励，但他的xx却最富有献身精神，是世界上最有凝聚力的xx。除了改编的xx外，解放军历史上几乎没有整建制哗变、叛逃的。即使张国焘这样的高级领导叛逃时，也只带了一个警卫员偷偷跑到武汉。叛逃后，张国焘曾经叫人带信给武汉八路军办事处，要警卫员张海回到他那儿去。xxx问张海去不去。张海坚决表示不愿意去，他说：“我是个共产党员，难道他不革命我也不革命吗？”xxx夸奖他是个好同志，不去对！后来，张海回到了延安保卫处，解放以后任湖北省xx副司令。20世纪80年代他还专门写文章，谈到当年为什么不跟着张国焘走。
那么，xxx是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军呢？说到底，靠的是信仰，靠的是宗旨。
xxx在早年组织和改造新民学会的过程中，做过这样一段总结：不但要有一班刻苦励志的人，而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜，旗帜竖起来后，人们才有所趋附。既有了主义，又有了人，剩下的任务就是去建立一种组织，把信守这个主义的人组织起来，并通过这些人，拿了这个主义去组织联络更多的人。
这里的主义，就是一种信仰和信念。xxx用信仰和信念去统一思想。
对于这一点，就连张学良也不能不佩服。经过长征的红军，到了陕北，装备极差，营养很差，破衣烂衫，和叫化子一样，但是却把张学良装备很好的xx打败，为此张学良感慨万分地说，红军走了两万五千里，是一支疲惫之师，还能把我的xx打败。我们都是带兵的，我们谁能把xx带成这个样子？走了两万五千里，还跟着你走，而且还能打胜仗，还没把xx带没了，带散了！
其实，早在创建井冈山革命根据地时，由于中国红军来源复杂，军心并不稳。为了帮助红军提高阶级觉悟，明确革命的目标，xxx在建军之初，就确立了红军的{wy}宗旨。后来在《论联合政府》一文中，他对解放军宗旨做出了经典概括：“这支xx之所以有力量，是因为所有参加这个xx的人，都具有自觉的纪律；他们不是为着少数人或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个xx的{wy}的宗旨。”
在全心全意为人民服务的宗旨下，广大官兵不是为了个人升官发财，而是为共同的理想而结合，为人民的利益而战斗的。因此，旧军阀之间相互“挖墙角”的那些办法，对这支xx根本不起作用。高官厚禄、金钱美女也许可以收买少数意志不坚定者，却无法改变整支xx的性质。为人民服务这一宗旨为广大官兵接受后，人民xx便产生了极大的凝聚力、向心力。
1935年xxx率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8000人，人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良、兵强马壮、给养充足。如果按农民起义军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅xx听从中央军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪xxx直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。
历史上解放军打败仗，被打垮、打散的情况是很多的，但由于建军宗旨深入军心，xx被打散后还能重新聚集起来，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“xxx同志曾率领31团的三营，下山去接应28团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，xx当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。大家都以为他当了逃兵，谁知等xx回到井冈山，这个担架兵早已回来了。”①如果哪个企业、哪个组织能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会“基业长青”。
解放军的建军历史充分说明了，志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。
通常来说，企业留人一般都用待遇留人的办法，但只要竞争对手开出的薪酬更高，给出的待遇更优厚，就足以挖你的墙脚；靠情感留人，但情感不断变化；靠事业留人，有些员工会觉得与其跟老板干，不如自己创一番事业。总而言之，上述留人的办法总是有限，不能解决根本问题。相较之下，xxx显然“技高一筹”，他是把众人聚集到“为人民服务”这个大旗之下，共同为这个大目标去奋斗。
在不同文化背景下成长起来的人，有不同的价值取向，有不同的思维方法，有不同的行为习惯，难免各打各的小算盘。假如人心不齐，努力方向不一致，是注定要吃败仗的。所以,企业同样要确定一个共同目标，明确一个宗旨和价值观。
曾先后在四通、华为担任过高层领导的李玉琢，在《我与商业{lx}的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，谈到自己的感悟：“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”然而，到了90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。
“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数员工对四通变得漠不关心，失落与失望成为伴随四通没落的普遍情绪。
四通公司后来的败落，固然有经营决策失误的原因，但归根到底，还是因为企业缺少一个能够凝聚人心的宗旨，或者员工没有真正xx认同公司的宗旨。在缺乏精神纽带的情况下，企业只是一个利益共同体。当有人用更多的利益做诱饵时，组织很容易土崩瓦解。
共同的理念与信仰是企业与员工间的粘合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业必须扯出“信仰杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。
[参考文选]
宗旨的力量
（一九四五年四月二十四日）
这个xx之所以有力量，是因为所有参加这个xx的人，都具有自觉的纪律；他们不是为着少数人的或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个xx的{wy}的宗旨。
在这个宗旨下面，这个xx具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。
在这个宗旨下面，这个xx有一个很好的内部和外部的团结。在内部——官兵之间，上下级之间，军事工作、政治工作和后勤工作之间；在外部——军民之间，军政之间，战友之间，都是团结一致的。一切妨害团结的现象，都在必须克服之列。
在这个宗旨下面，这个xx有一个正确的争取敌军官兵和处理俘虏的政策。对于敌方投诚的、反正的、或在放下武器后愿意参加反对共同敌人的人，一概表示欢迎，并给予适当的教育。对于一切俘虏，不许杀害、虐待和侮辱。
在这个宗旨下面，这个xx形成了为人民战争所必需的一系列的战略战术。它善于按照变化着的具体条件从事机动灵活的游击战争，也善于作运动战。
在这个宗旨下面，这个xx形成了为人民战争所必需的一系列的政治工作，其任务是为团结我军，团结友军，团结人民，瓦解敌军和保证战斗胜利而斗争。
在这个宗旨下面，在游击战争的条件下，全军都可以并且已经是这样做了：利用战斗和训练的间隙，从事粮食和日用必需品的生产，达到xx自给、半自给或部分自给之目的，借以克服经济困难，改善xx生活和减轻人民负担。在各个军事根据地上，也利用了一切可能性，建立了许多小规模的军事工业。
（摘自xxx《论联合政府》，题目为编者所加）
两种价值观之争：为顾客服务还是为金钱服务？
在创建和领导人民xx的实践中，xxx也曾遇到不少重大抉择。如怎样规定xx的主要任务，怎样确定敌我友，怎样看待军民之间、官兵之间的利益关系，怎样处理军内外的各种矛盾，等等。
在此情况下，如何做出决策，并赢得广大官兵的认同与自觉执行呢？xxx指出，全心全意为人民服务的宗旨，是xx各项决策的最终依据。他说：“全心全意为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。”
在人民xx的宗旨真正被广大官兵接受之后，决策更容易做出，而且一旦做出了决策，全军上下都高度认同，自觉执行，哪怕这个决策对自己是非常不利的，或者想不通的，也会坚决执行。
1937年全国抗战爆发，国共合作以后，党中央决定将红军改编为八路军和新四军，奔赴抗日前线。在今天看来，这似乎是一个非常简单的决策，但在当时却是一个艰难的抉择。试想，红军和白军相互厮杀了十年，结下了血海深仇，忽然宣布改编了，在昔日敌人的指挥下战斗，要让红军官兵在思想上转过这个弯子来，确实是太难了。很多战士都想不通：“我们打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了？”
刘伯承在做思想动员时说：“这顶军帽上的帽徽是白的，可我们的心永远是红的。”①许多战士在换掉红五星帽徽时，一边换一边流泪，但{zh1}还是坚决执行中央的这一决定。可以说，人民xx的宗旨起了重要的作用。
对于企业决策者来说，遇到的问题常常相当复杂。在此情况下，如果没有一个统一的企业宗旨，部门之间的利益冲突、政策“打架”也就难以避免。
企业宗旨虽有不同表述，但说来说去，无非是为各利益主体服务。一般企业都突出四个利益主体，即顾客、员工、股东和所在社区，有的还强调要兼顾供应商、合作者等。
有的企业常常将各利益主体并重，再三表明自己追求的是“多赢”。这一说法看上去似乎全面，可实际上难以实现。因为，在处理利益关系时，总会有孰轻孰重的选择，也就是应该把谁摆在{dy}位，主要是为谁服务的问题。并列{dy}，也就没有了{dy}；大家都是“上帝”，等于没有“上帝”。
德鲁克有一个很重要的观点：企业的目标只有一个，就是创造顾客，为顾客服务。这与xxx关于{wy}宗旨的表述不谋而合。
有的人认为企业就是为金钱服务的，赚钱是最终目的，其他都是骗人的。他们认为，在市场经济条件下，所有的人都是主观为自己，客观为社会；企业家为了多赚钱，自然就会认真地为顾客服务。因此，“为服务就是为人民服务”，“企业的宗旨只有一个，那就是利润{zd0}化”。
不错，企业作为一种经济组织，的确要考虑利润，不赚钱就没法生存，但如果企业只盯着钱，一心想赚钱，忽略了顾客的需要和利益，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易做出错误的决策，结果反而赚不到钱。这就好比xx就要打胜仗，而打胜仗并非xx的宗旨一样。
有些企业什么赚钱多、来钱快就做什么，于是等发展到一定规模后，就急不可待地去搞多元化。结果如何呢？决策前，好像处处是馅饼；到头来，却发现处处是陷阱。史玉柱在巨人大厦上的惨败就是一个最典型的例子。当时，他为了赚钱盲目扩张，结果导致资金链出现断裂，致使声名赫赫的巨人集团一夜之间垮掉了。
相反，那些有明确宗旨的企业，盯紧一个领域，在这个领域做大做强，追求的是为这一领域的顾客服务，自然就不容易为送上门来的所谓“赚钱机会”所诱惑。
例如，任正非就在《华为公司基本法》中明确提出：“我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”为此，他承诺华为永远不进入电信服务领域。
对于这一点，当时很多人不理解，电信服务领域是一个来钱快的领域，为什么有钱放着不赚呢？甚至华为内部人士对此也有异议。但任正非坚持自己的决定，理由是电信服务商是华为的客户，因此，华为不应该进入客户从事的领域，这是华为给自己的定位和对客户的承诺。这项决定后来被证明是明智的。
如果企业本着利润至上的宗旨，当自身利益与顾客利益产生矛盾时，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等等。这样做虽然一时可能占到一些便宜，却损害了顾客利益，最终必然损害到企业和管理者自己。相反，那些以服务顾客为宗旨的企业，遇到矛盾时，宁愿自己少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益。所以，他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。
选择以利润{zd0}化为宗旨，还是以为顾客服务为宗旨，这与企业家的精神境界有很大的关系。一般来说，创业之初，难见宗旨。多数企业家是一心想赚钱，因为活下去才是硬道理。只要能赚钱，干什么，怎么干都可以。用联想公司柳传志的话说，企业家最初都是“脚踩西瓜皮──滑到哪里是哪里”。像当年xxx等革命者那样，一开始就以为人民服务作为价值追求，是不现实的。
但是，当企业家的财富积累到一定阶段，甚至手下人也富起来以后，促使他们继续办企业的动力不再是钱，而是使命和价值观。一些xx企业家都经历了这样一个思想转变的过程。
松下幸之助就是一个典型代表。他1918年开始创业，把一个只有几名员工的小厂，慢慢发展成有相当规模的松下电器公司。随着个人及其家庭的物质生活条件不断改善，松下幸之助感到失去了前进的动力。他想，有了几辈子都花不完的钱，为什么还要这么辛苦去经营企业？
１９３２年的某{yt}，年仅37岁的松下幸之助因参加宗教活动，被信徒的奉献精神所感动。晚上回家后，他浮想连翩。
他想到，信仰是丰富人心灵的神圣追求，人类生活要求精神上的心安，也要求物质上的丰富，两者互相配合。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生困难；如果仅仅物质丰富，却缺少充实的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此看来，信仰与企业经营，是同等重要，也同样神圣的。
想到这里，松下幸之助感到热血沸腾，他懂得了真正的使命，心情xx激动，这同以前曾有过的无数次创新时所感觉到的喜悦心情一样，是无法形容的。由此，他确立了松下电器的{zj2}目标——生产无限多的物质，使得人类能安居乐业。
当年松下幸之助的困惑，今天中国许多企业家也同样遇到过。巨人集团的创立人史玉柱在凭借脑白金东山再起后，造就了一大批富翁，公司的一些高层人士春风得志，青春年少便获得巨大的财富，在公司内部一言九鼎、呼风唤雨，于是，骄傲、追求享受的思想自然滋生。彼时，别墅、高尔夫、跑车是某些高层聚会的重要话题，甚至一些基层员工，也不把主要精力集中在工作上，而是格外关注待遇问题。
当一家公司的中层以至高层经理人更多地考虑个人的利益、考虑如何享受，不再为公司的生存发展而尽心尽力之时，也正是危机出现之日。对此，史玉柱有清醒的认识。于是，他引入风险机制，把员工推向市场的风口浪尖，将新设项目分拆成立公司，让它们个个接受客户的检验，靠服务好客户求得生存之地。结果，公司又重新焕发出生机和活力。
几年前，张瑞敏在与记者的一次交谈中，谈到现在不少民营企业家，特别是南方一些企业家，已感觉不到办企业有什么乐趣了。他认为，这可不是好现象：国企管理者因为钱少而不干，民营企业家因为钱多也不想干了，中国的经济怎么发展？张瑞敏由此得出结论说，在中国真正成大事的人，要有一种觉悟，一种境界，有一种为国家、为民族、为企业员工甘愿奉献牺牲的精神。
松下幸之助的醒悟，史玉柱的反思，张瑞敏的感慨，是否已经回答这个问题了呢？
德鲁克有一个很重要的观点：企业的目标只有一个，就是创造顾客，为顾客服务。
这与xxx关于{wy}宗旨的表述不谋而合。
“为谁当兵，为谁打仗”
因为，真实的战争往往是异常残酷的，远不像影视作品所表现的那么浪漫。军人每一次走上战场，都有再也回不来的可能。在生死考验面前，金钱的激励作用都会减效直至失效。试想，性命都难保，要钱还有什么用？要让军人甘愿出生入死、奉献牺牲，就要为其找到一个充分的价值理由。
全心全意为人民服务，是xxx为我军官兵指出的一种价值追求。在这方面，xxx有许多精辟的阐述。1928年11月，他在给中央的报告中写道：“红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗”①，这是红军作战勇敢，战斗力强的根本原因。
朱老总也曾语重心长地对xx官兵说：“我们打仗究竟为谁，过去许多同志不知道，我们有的同志说国民党xx是帮蒋介石打仗，我们是帮xxx打仗，说国民党xx帮蒋介石打仗，这是对的，可是说我们帮xxx打仗，那就错了。同志们要知道，正相反，我们是为你们，xxx和我都是为你们，为士兵服务，士兵又为人民打仗，为自己翻身打仗的。”②
正因为较好地解决了“为谁当兵，为谁打仗”的问题，所以解放军广大官兵才能战时英勇奋战、前仆后继，平时无私奉献、自觉牺牲。
在抗日战争中，我新四军某部四连奉命在淮阴北面的刘老庄阻击日军。在数千敌军的围攻下，全连浴血奋战一昼夜，毙敌170余人，{zh1}弹尽粮绝，82名指战员全部壮烈牺牲。正是这种奉献和牺牲精神，构成了我军战斗力的重要源泉。
相比之下，西方xx就缺乏这种精神，往往官兵觉得没有获胜可能了，马上就会缴枪投降。二次世界大战时的缅甸战役，开始阶段英军与日军势均力敌，基本上打成平手。正当日军精疲力竭，准备做困兽之斗时，突然传来英军主动投降的消息，战局由此发生逆转。
古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。曾国藩就说过：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将弁，专恃粮重赏优，为牢笼兵心之具，其本为已浅矣。是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”
很多时候，往往企业管理层有了成熟的方案，可是因为激励措施不到位，团队跟不上。如何能把员工的积极性调动起来，解决执行力的问题，每个管理者都在寻求解决之道。
对此，西方管理学界曾提供了不同于xxx的三种解决办法：一是物质刺激，干好了发红包；二是情感笼络，也就是感情投资；三是兴趣诱导。其理论依据来自于管理学家马斯洛的需要层次论。这些方法究竟有多少效果呢？以下分别进行分析：
一、物质刺激
通过提高待遇来调动员工积极性这招比较好用，也容易立竿见影。但必须看到，物质刺激的作用是逐渐弱化的。用经济学的语言说就是，物质刺激作为管理手段，其边际效用会递减。
首先来看收入和待遇的作用。例如，当一个员工月收入只有1000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工月收入为10000元时，发个2000元红包，估计不会有太多兴奋。如果月收入达10万元，该发多大的红包才能让员工兴奋起来呢？恐怕不用心理学家研究，凭常识也能做出推断。所以，要想保持激励效果，就必须不断增加刺激强度。可不断加重奖励，给多少才是头呢？企业又怎能承受得了？现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。
这一点可从“安然事件”中得到验证。为了鼓励高管层努力工作，获得好的经营业绩，安然公司董事会曾制定了重奖政策。没想到一些高管觉得依靠正当努力很难实现董事会规定的经营目标，可又不想失去重奖，于是便做假账，伪造经营业绩，最终把公司搞垮了。可见如果企业采取强刺激手段，缺乏强有力的监控手段，就会出问题。
中国古代也有类似的例子，那时激励士气的一个手段是，战后用斩获敌人的首级来记功，后来有些官兵为了领赏，不去英勇杀敌，砍敌人的脑袋，而是靠砍老百姓的脑袋来冒功，以至如何区分敌方武装人员和非武装人员成了一个管理难题。
可见，强刺激有负作用，必须靠强控制来平衡。可如果监控措施过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度。而这两点恰恰又是知识经济条件下决定企业成败的关键性因素。也就是说，强刺激需要强控制，强控制又影响经营时效，这是一个解不开的死结。
进一步来说，企业一味靠提高待遇来调动积极性有如饮鸩止渴，后患无穷。因为，高待遇势必加大企业的运营成本，而员工待遇往往是刚性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企业降低员工待遇都将导致士气萎靡，队伍瓦解。在行业景气、企业迅速发展时，高成本运营也许尚能维持，一旦遇上经济波动或发展受挫，企业就会陷入进退两难的境地：不降低员工待遇，等死；而降低，明显是找死。这也就能理解为什么华为公司总裁任正非在企业形势一片大好的形势下，再三强调“华为的冬天”了。
美国社会是一个金钱社会，美国人也最讲实际，可恰恰美国的管理学界，近些年出现了正确评价金钱作用的呼声：“你不能用金钱收买你的孩子做作业，也不能用金钱贿赂你的夫人做家务，更不能用金钱激励你的员工为你工作。”
高工资、高待遇有可能产生副作用，有没有其他物质刺激手段呢？从实际情况看，管理者常出三招：一是晋升职务，二是员工持股，三是股票期权。应该承认，这三招用好了都会有些效果，可也有各自的局限性。
这是因为，一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。联想公司总裁柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。
当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便可以封“后”，以为这样就可以xxx多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下？
再来看“一股就灵”的观点。无论经济学家还是管理学家，都一直持有异议。德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”
至于一些企业家，对此更有清醒的认识。卓达集团的总裁杨卓舒曾经谈道：“给员工股份不管用。{dy}，给员工的股份不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，房子有了，稳当了，就不思进取了。”
股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便可以操作，毕竟也是“远水”，是否真能解决员工的“近渴”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠“金饭碗”不行，加上“金xx”也未必有效。
华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。”
事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”
二、情感笼络
人都是有情感的，特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以起到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。
一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然，是为了哄着自己多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下属这么好，他们为什么不“滴水之恩，当涌泉相报”，其道理就在这里。
二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来副作用。如果一旦下属出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心“情感投资”前功尽弃。加之老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工“一碗水端平”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批。所以，管理者应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好会烧着自己的。
三、兴趣诱导
利用员工自我实现的需求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目的。与单纯依靠物质刺激比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。
靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移。能够对本职工作产生浓厚兴趣，以致全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当{yt}和尚撞{yt}钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。
正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。同时，也开始将信仰与管理直接挂钩。如果说人的其他各种需要，都可算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。
例如，《人力资源管理》第六版前言中提到：我是以培养员工的奉献精神作为整个人力资源管理的核心。书中几乎每章每节都涉及到了这一点。比如招聘，要把有奉献精神的人招聘进来；再如考核和培训，要有利于培养员工的奉献精神，等等。
再如，2008年出版的《薪酬与激励：〈哈佛商业评论〉20年{zj0}文章精选》，也谈到了激励员工的积极性，主要靠精神因素，不能靠物质报酬。
《基业长青》中谈到一种教派般的文化，就是员工对待自己的工作，对待企业的宗旨，就跟教徒对待教义一样虔诚。
可以说，教育员工树立精神信仰，然后把信仰与业务工作挂起钩来，从根本上调动积极性，这也是西方管理学发展的一个趋势。
实际上，这些林林总总的西方理论观点，都与xxx强调精神信仰的观点不谋而合。试想，在xxx时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今，这难道不值得人深思吗？
为什么信仰能够调动人的积极性呢？因为信仰也是人的一种本质需求。人和动物的根本区别就在于人有思想，有精神追求。精神信仰可以将平凡琐碎的工作，与一个远大的目标联系起来，使人们从全新的角度看到平凡工作的意义和价值。
在一个单位内部，有些工作是能充分体现人的价值的，比如说研发和营销部门，但还有许多事务性工作或简单操作性劳动，比如看门的、环卫工人、保洁员，这些工作岗位往往是不被看重的，你说它的价值在哪儿？很难用实现自我价值来调动人的积极性，那么，对这一部分员工，又该如何调动他们的积极性呢？
xxx当年是如何解决这个问题的呢？他提倡雷锋精神。雷锋说，我们每天的工作很平凡，本身没有多大价值，可这些工作是整个革命事业的一部分，这个事业是有价值的。为了这一事业，我情愿“做一颗xx生锈的螺丝钉”。所以，雷锋是把个人的价值和一个大的组织联系起来，从后者获得个人的价值和意义。这样就解决了平凡岗位上员工的工作动力问题。
如果每个员工都能真正认同企业的宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗xx生锈的螺丝钉”，那该是多么强大的能量！那不正是张瑞敏所追求的：“什么叫不简单，把简单的事情做好就叫不简单；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易。”①
实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想文化的核心理念就是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。
所以，在激励员工时，必须充分考虑员工个人的价值追求。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂起钩来，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。
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