第12课 管理控制系统的规范（一）

总经理的困惑

本讲我们进入规范化管理的{zh1}一个环节——管理控制系统的规范。公司的规模越来越大，总经理的困惑却越来越多：

? 需要发展规划——目标在哪里

? 需要经营管理——方法在哪里

? 需要信息资源——渠道在哪里

? 需要拍板决策——筹码在哪里

? 需要优秀员工——人才在哪里

? 需要资本资源——来源在哪里

总经理的困惑越来越多，如何从乱麻中理出头绪呢？这就需要掌握一套管理方法和模型，这套方法就是管理控制系统。

管理控制与决策支持

管理者应如何设计和建立自己的管理控制系统呢？职业经理人需要审查企业或部门内部，考虑以下五个方面的问题：

? 企业有几大控制模块？

? 每个模块有几个控制点？

? 每个控制点的信息反馈频率？

? 信息来源及接收分析部门；

? 经处理的信息如何支持企业决策。

对于以上五个方面的问题，管理者应认真分析，谋定后动，建立起企业的管理控制系统。

控制系统建立

建立起企业的管理控制系统需要按照以下六个步骤进行确立和识别并将其作为总经理或部门经理的控制点，从而确定需要控制的信息，设立控制的标准，建立信息沟通的渠道和控制的手段，还要随时随地防范风险，调整偏差。这样就可以把整个控制系统有效地建立起来。

控制信息模块设计

企业设计控制管理系统常常会涉及以下八大模块：战略规划、市场营销、技术开发、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤。

在控制系统的设计过程中，其控制决策来源于对系统的信息收集，一般信息模块都包括两个部分的系统：“管理控制”系统和“决策支持”系统。

表7-1  管理控制系统表

表7-2  决策支持系统表

企业管理体系运行控制系统表

通过建立上面两个信息模块，我们就可以进一步深入到每一个模块中的控制系统中，我们可以按照上述建立管理控制系统的六个步骤来进行。

以下是某企业控制系统的示意表。在这个示意表中，我们以技术开发部这个模块为例，来看看总经理是怎么进行控制的。在技术开发部设置的控制点有技术研究、老产品更新、新产品开发、新产品导入、制造过程技术支持、设备管理、客户支持这七个控制点。每一个控制点里有多少信息输入，这些信息的来源以及最终输出信息的频率都要明确。

表7-3  技术开发部的控制管理系统表

除了技术研发模块之外，战略规划、市场营销、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤模块的控制系统也可以按照上述案例进行设计，您可以参考工具表单以及对其他部门管理控制系统的知识介绍。

管理控制信息系统与管理者

作为管理者，在设计和使用管理控制信息系统时要注意以下四个方面的问题：

1．直接参与

管理者必须直接参与管理控制系统的设计和具体运作过程，可能管理者在信息手段、技术知识等方面存在不足，但他可以通过借鉴外脑和雇请专业人才来解决这一问题。

2．决策能力

管理者要利用管理控制系统提高管理决策的水平，其中尤应重视信息的质量与速度，它有利于提高决策能力。

3．组织设计

优秀的管理控制系统还必须与组织结构设计配合起来使用，这就要求管理者在进行组织结构设计的时候尽量减少组织的层次，加大管理幅度。

4．权力分配

在上述以管理信息为基础的管理控制系统中，对权力的配置应当以信息等级为标准，信息等级就是权力。

  第13课管理控制系统的规范（二）

在前七讲的内容中详细介绍了规范化管理的六大支柱系统。那么如何将这六大支柱构建成一个完整的、实用的企业规范管理系统呢？应当注意遵循以下几个方面的原则和规律。

确立系统的xx性

首先要确立系统的xx性，当公司没有规范化管理的体制时，总经理是公司最有xx的，对公司管理系统冲击{zd0}的往往是那些不合格的所谓的企业家和职业经理人。在一个推行规范化管理的公司中，任何人都不能影响整个公司管理机制的xx性，这样才能够真正地从人治过渡到法治。

规范化管理的“倒骑驴”原则

整个规范化管理的设计还要秉承“倒骑驴”的原则。就是说要使规范化管理设计来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。

开“天窗”和架“天梯”

企业做好规范化管理要开一个“天窗”，同时要架一道“天梯”。

开一个“天窗”

所谓开“天窗”是指制度建立的再好，管理体系再完善，都赶不上变化快，依然可能有一些非常规性的、突发性的事件在公司内部发生。原有的管理体系可能会缺少应对流程，或是已有的流程难以解决突发问题，这时我们就需要开一个“天窗”：也就是说一旦出现上述情况，员工应该具有怎样的处理方法和处理权限。企业需要编制以下四个指引：

? 非常规性工作应对指引

? 突发性事件的应变指引

? “先斩后奏”的权限指引

? 无先例工作的立法指引

【案例一】

没有先例工作的指引

某公司制定的没有先例情况下工作的指引如下：

首先要设法请示上司，如果上司不在，可以和同事会商，根据判断，先斩后奏，事后再对这次先斩后奏的内容加以评估。然后根据评估结果，将没有先例的工作操作写入“员工操作手册”。没有先例工作的处理实际上是允许员工犯错误、但同样错误不能犯两次！

【案例二】

突发性事件的指引

某制造企业规定的突发性事件如下：假如设备有故障,最基层的操作工人的处理权限是10分钟，这10分钟的责任人就是操作工。10分钟内排除不了故障报车间主任，车间主任的处理时间只有20分钟，20分钟后还是无法解决，设备工程师就应该决定是进入一级紧急情况程序，还是二级紧急或三级紧急。

当然每一个行业、每一个企业的具体情况不同，但是基本原则是相同的，就是层层处理和报批，明确权限。

架一道“天梯”

所谓架“天梯”是指企业要鼓励员工指出整个公司管理体系的不当之处，提出改善改进的意见。这里有两点要注意：

一是要让员工知道投诉和建议是每一个员工的职责；

二是一定要建立投诉和建议的渠道和流程，建立企业内外的双向沟通渠道，建立起投诉建议的“香蕉文化”。

重点提示：

1．投诉文化

一个优秀企业的投诉文化应该包含以下内容：

{dy}，投诉必须有建议。

第二，投诉由两个部分组成：有效投诉和有效建议。

第三，投诉必须有署名，要对自己的投诉行为负责。

2．投诉流程

投诉应该按照以下流程进行：

{dy}，充分与你的上司沟通（如果失败）；

第二，填写越级投诉申请单（职责权限）；

第三，越级上司回复并约见（处理投诉）；

第四，实事求是地越级申诉（内容保密）；

第五，投诉处理（公开、公平、公正）。

首先需要与直接上司直接沟通，如果失败，则可以先写投诉申请单进行越级投诉。根据越级上司回复和约定的时间，与越级上司面谈，实事求是地进行投诉。总之要使整个投诉过程做到公开、公平、公正。

管理文本的分解

整个公司的管理文件一旦形成体系后，公司总部要有一套系统的、全面的、成套的、成册的管理体系。然后将管理文本进行分解，针对具体的职能，部门有一本文件，清晰介绍部门的管理工具以及与其他部门的协调沟通互动说明；针对每个岗位有简明、操作性强、便于理解和使用的指引。通过管理文本的目标分解，最终做到人手一册，使每个人明确各自岗位和部门的管理制度。

规范化管理的使用原则

运用规范化管理应该遵循以下六项原则：

1．宁缺勿滥，循序渐进

要时刻记住“好”的{zd0}敌人是“{zh0}”，如果暂时还难以做到十全十美的规范化管理，切不可冒进，宁可暂时放弃；只有循序渐进、逐步完善才是建立稳固规范化管理系统的关键。

2．领导带头，以身作则

应xx杜绝传统{ldz}在公司或部门内部占山为王、独立分割的现象，使人治向法治转移，制度应该具有xx性，而所谓的“特例”现象无疑会破坏这一点，所以领导要起模范带头作用，不要让权力影响到制度实施，要避免破例和有法难依。

3．令行禁止，奖罚分明

管理流程和制度要得到严格的贯彻和执行，{ldz}的作用是非常重要的。只有对违反规章制度的行为予以严惩，才能将制度落到实处。

4．专人查控，结果量化

人力资源部应该统筹整个公司管理体系的建立与健全、规范化管理手册的制定、程序流程的制定，检查工作的落实。通过高层和人力资源部以及各部门一把手的共同努力，持之以恒地坚持形成整个公司规范化管理体系。

5．定期检讨，及时调整

要定期检讨及时调整。建立规范化管理制度的{dy}年，每个月应召开小组会议，检讨规范化管理系统不完善的地方。第二年，每个季度应召开小组会议进行检讨，最终每年有两次工作小组的专题会议针对整个公司管理体系提出整改意见。

6．全员渗透，企业文化

规范化管理的最终目的是实现全员渗透，形成企业文化。我们要把整个公司的规范化管理体系从本质上与简单的长官制度区别开来，最终使其变成企业文化的有机组成部分。

规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则，其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此，建议企业应该首先从基础管理抓起，再逐步建立先进和完善的管理体系，以支持企业可持续发展的需求。