第五章
企业制定了蓝海战略后，关键是执行。由于蓝海战略的低成本差异化及独辟蹊径，就更加大了执行的难度。主要体现在以下四方面：一是认知的障碍，如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。二是有限的资源，即如何协调战略执行与有限资源的矛盾。三是动力上的问题，如何鼓动关键人士快速行动？四是组织政治上的障碍，xx战略变革中的反对势力，保证蓝海战略的顺利实施。这就引出了蓝海战略的第五条原则：克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻在行动中。
图7-1
注：蓝海战略要点
冲破四重障碍有一个好的方法，即引爆点领导法。这个方法提示我们：在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能力感染整个组织实现一个创意时，根本性的变革就会发生，要让人们行动的关键是集中，而不是分散。在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织具有超凡的影响力。要只执行蓝海战略，并节约资源、减少时间，就要集中力量利用组织中具有超凡影响力的因素。
使用引爆点领导法要正视下面几个问题：哪些因素或行为对打破现状起到超乎一般的积极影响？能使企业的每一元钱都起到{zd0}的作用？能鼓动关键人物雄心勃勃执行改革？能拆除战略执行的拦路虎，即企业政治上的障碍？只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上，才能低成本冲破影响企业执行蓝海的四重障碍。
在企业变革中，最艰巨的任务莫过于让人们意识到战略变革的必要性并认同其原则目标。很多经理人只是引用数字、目标，但效果往往不如人意。因为数字与基层员工的世界相去甚远，而他们正是企业需要争取的力量。好的业务部门认为自己做的不错，需要变革的不是自己；差的业务部门因为对职位的担忧更易去寻找新的工作机会，而不是努力解决企业的问题。引爆点领导法会直指具有超凡影响力的行为，让人们亲自体验到严酷的现实。有关研究表明，人们对看到和体验到的事物会记得最清楚并做出xxx的反应，正所谓“眼见为实”。就体验来说，正面刺激强化行为，负面刺激改变态度和行为。简单说，如果一个孩子一哭就能得到父母的关注，并满足他的一些需求，孩子就会越来越爱哭；反之，父母对一些不合理的哭闹置之不理，达不到孩子预期的效果，孩子自然不会再对牛弹琴。引爆点领导法，就是致力于人们从内部自觉推动思想上的转变。{ldz}不是依赖数据xx认知的障碍，而是用现实让人们体验到变革的必要性。
2000年，湖南某饲料集团相继在安徽合肥、淮北建了两家饲料企业，时间相差不远，经营却有天壤之别。合肥公司蒸蒸日上，月销量已突破千吨；淮北公司则发展缓慢，徘徊不前，受到总部的批评。淮北公司到合肥取经：合肥公司月销量1000多吨，主要集中在3-4个县级市场，一个县最多的能有20多个乡村经销商，一个经销商销售3-4个饲料品种。精选经销商、市场、品种，网络下沉，公司集中人力、物力资源打歼灭战，形成区域市场{jd1}优势，再向周边市场滚动发展，效果显著。不比不知道，淮北公司找到了自己的差距：自己仍实行的县级总经销制，且经销商多在县城、甚至市区，并经销公司所有的饲料品种；营销人员满天飞，面积不小，网点不少，都是一些长不大的侏儒；一月几百吨的销量，象胡椒面一样，撒在皖北、豫东、苏北地区······淮北公司迅速统一思想、调整战略，以自己附近的淮北、宿州、商丘、徐州为根据地，精选养殖旺区，精耕细作，没有几个月，销量就有了很大的起色。
事实胜于雄辩，把好的和坏的事实摆在人们面前时，才能产生难忘的体验，引起内心的震动，改变自己固有的认知模式，从而推动蓝海战略的顺利实施。
二、跨越资源障碍
当企业的员工接受了战略变革的现实、并认同新战略的方向后，很多领导面临着资源有限的问题。常规做法是：要么停止战略变革，要么向董事会或社会争取更多的资源，使变革遥遥无期。我们如何以现实的资源实施战略变革呢？引爆点领导法所做的不是争取更多的资源，而是全力让我们所拥有的资源价值翻番。在这一点上，有三个具有超凡影响力的因素可供我们参考，以解放现有资源，实现价值翻番。这三个因素是热点、冷点和互通有无。热点是指那些投入少、效益高、潜力大的活动；冷点是指那些投入高、对效益影响小的活动；互通有无是指将各领域的剩余资源互相置换，填补各自的资源不足，以取得更大的经济效益和社会效益。
饲料企业营销管理的热点，根据20/80定律，就是那些为企业带来80%利润的20%的市场及客户，冷点则相反。互通有无，就是把非重点市场及客户的部分资源，重新抽调到重点市场及客户，以便产生更大的销量和利润。剔除或减少在边远或非重点市场的营销资源，增加或创新重点市场的营销资源，只是把营销资源重新配置，其资源总量基本不变，但企业的销量和利润则明显提高。
三、跨越动力障碍
要想达到企业的引爆点，执行蓝海战略，我们必须让员工清醒认识到战略变革的重要性，并指明如何以现有的资源实现变革，更重要的是如何以低成本迅速调动广大员工的积极性。大多数企业领导认为，要实现伟大的蓝海战略，必采取自下而上的大规模动员活动，然而这必是一个笨拙、昂贵、耗费时间的过程。还有其他方法吗？引爆点领导法不是将改革的重点四处分散，而是反其道而行之，寻求高度的集中。主要集中在三种具有超凡影响力的因素，以调动员工的积极性，也就是我们所说的中央瓶、鱼缸管理和任务微型化。
对准中央瓶，就是对准企业中有关键影响力的人物。他们是企业中自然的{lx}、受人尊重、有说服力，有能力开启或堵塞通向关键资源的通道，就如同保龄球运动中的中央瓶，击中它，其他瓶子就应声而倒。这就使我们不必去对付每一个员工，但最终每个员工都会被触动和改变，也使我们比较容易锁定并调动他们的积极性。
将中央瓶置于鱼缸中。要想持久而有效地调动中央瓶人物的积极性，关键是不断将他们置于聚光灯下，让人人都可以看到，这就是我们所说的鱼缸管理。中央瓶人物做什么、不做什么、效果怎样，都象鱼缸中的金鱼一样清楚可见，落后的人在鱼缸中无所遁形，先进的人也能在公平的舞台上绽放光芒。鱼缸管理的成功，必须以透明、包含各方和公平过程这三方面为基础。
河南新乡某饲料企业，在每月全体营销人员的例会上，都要张榜公布每个片区及营销员的工作业绩：客户数量、销量及利润及排名等，并评出{zyx}的片区经理和营销员，客户的增减、销量利润的升降都一目了然。强烈的业绩表现文化使营销人员形成一种比、学、赶、帮、超的积极氛围，每个片区经理和营销员都不愿在其他同事面前丢人，都想在领导和同事面前露脸。同时，全体营销人员的参与，也加强了整个评选工程的公平性、透明性，客户数量、销量目标、利润指标也成为每个营销人员的努力方向。
将认为微型化推动组织自我变革。为了使企业目标触手可及，我们必须把它分为若干部分，分别与每个营销人员挂钩。每到岁末，企业都要公布下年度的企业营销目标：客户数量、销量计划、利润指标。营销部门还必须把营销目标分解到各月、各片区，再由各片区分解到各营销员，使企业目标切实可行。于是，企业目标也由总经理和营销总经理转移到全体营销人员。
四、推倒政治障碍
组织政治是企业生活中不可回避的事实，即使一个企业已达到了执行战略的引爆点，仍会有强大的既得利益集团反对亟待进行的变革，而且，这种抵抗可能破坏甚至颠覆战略的执行过程。要降伏这些政治势力，引爆点领导法要将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理层要请个谋士。天使，指那些在变革中获利的人；魔鬼，指那些在变革中受损的人；谋士，指那些在企业中深受尊敬的知情人，知道谁支持，谁反对。
2004年，湖南某饲料集团公司各子公司总经理进行轮调，河南子公司又迎来了新的总经理。为提高营销人员的积极性，计划调整营销员的薪资结构：降低底薪，加大提成比例，结果遭到营销员的冷遇。总经理首先请营销副总经理做谋士参与改革，保证其既得利益，了解谁是将受益的天使，谁是将受损的魔鬼。不要孤军奋战，在更高级别、更广范围内争取支持，共同奋战。认清支持我们的人和反对我们的人，不管中间那些人，并想办法使处于两头的人获得双赢。首先和天使结成广泛的统一战线，团结中间员工，孤立反对者，这样，我们就可以不战而屈人之兵。随着薪资体系的改革，大部分营销员的工资也得到提高，特别是那些优秀的员工，良好的改革效果也使反对者心悦诚服。
图7-2
注：蓝海战略要点
如图7-2所示，关于战略变革的常规理论强调转化大众，变革的努力也集中在大众上，即使投入很大的时间和资源，也很难确保成功。引爆点领导法则反其道而行之，为改变大众，先集中力量去改变极端的人和事，也就是能对企业施加超凡影响力的人物、行为和活动，通过转变极端，就能低成本迅速改变企业的核心部分，以顺利实施蓝海战略。
第六章
任何蓝海战略的实施都需要最根本的行动基础，即企业基层员工的态度和行为，我们必须创造一种充满信任和忠诚的文化，鼓励人们执行他们所认同的战略，并抓住战略的灵魂执行它。只有员工的思想和灵魂与新战略保持一致，员工才能接受它，并在执行过程中自愿合作。员工离高层越远，就越不容易参与战略创建的过程，也越惴惴不安。如果不考虑基层员工的思想和感受，将新战略硬塞给他们，就会引起他们的反感。这就引出了蓝海战略的第六项原则：将战略执行建成战略的一部分。这项原则能使企业将管理的风险最小化，杜绝不信任、不合作，甚至是破坏、拆台的现象。企业必须走出“胡萝卜加大棒”的误区，借助公平过程制定和执行蓝海战略。
什么是公平过程呢？有关研究表明：人们不仅在意结果的本身，也在意产生结果过程的公正性，当过程公平时，人们对结果的满意度和支持度就会上升。在公平过程的基础上，员工才会以自愿合作的心态，全力以赴执行已制定的战略。图8-1展示了我们从公平过程、态度和行为间观察到的因果关系。
图8-1
注：蓝海战略要点
公平过程的三E原则。有三个相互加强的因素来为公平过程定义，这就是邀请参与、解释原委和明确期望。邀请参与是指让员工参与到影响他们的战略决策中，并询问他们的意见和建议。邀请参与表达了领导对员工的尊重，员工的参与更集中了集体的智慧，同时管理层也从参与者中获得更大的支持。解释原委是让所有相关和受影响的人都了解战略决策为什么是这样，向员工解释战略背后的决策过程，使他们确信管理者已考虑到员工的想法，是根据企业的整体利益公正作出的决定。明确期望就是在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则，让员工知道他们工作的标准，以及将会受到的奖惩。要实现公平过程，关键不在于新的目标、期望和责任的本身，而在于员工是否清楚地理解它们，这样才能集中精力执行战略。
1999年，北京某饲料集团沈阳分公司，从正大集团空降一总经理。为扭转公司销量徘徊不前的局面，下车伊始就颁布了一系列改革措施：营销内勤每天必须打若干客户电话，全员营销；各部门每天上下班前必须举行晨、夕例会，计划、总结当天的工作；更有甚者，有时自己深入基层，直接指挥一线员工的工作······由于没有员工的参与和沟通，改革工作时断时续，效果也若有若无。年终总结，本想加强总部与分公司的合作力度，但年终测评都不支持总经理的工作，沈阳公司也无疾而终。
2001年，随着唐人神集团三家公司在河南市场的运作，服务营销也给河南的饲料行业带来很大的冲击。郑州某饲料公司虽然规模不大，但其xx猪浓缩料在河南市场也小有名气。为了使公司再上一个新台阶，公司高层决定实施服务营销战略。公司召开由各级代表参加的服务营销研讨会，大部分营销员都反映饲料价格偏高，营销难得很大，不如低价饲料好做；但养殖户一用，效果确实不错。公司领导因势利导，提出服务营销的“三大利器”：科技示范、科技讲座、滚到坐庄，请各位代表各抒己见。各位代表根据自己工作的实际情况，并参考唐人神集团的营销实践，{zh1}确定了公司的服务营销战略。首先确定了公司的根据地市场，片区、营销员以此类推；试行期间每个营销员每月必须做三个科技示范、一场科技讲座，做好一个村级市场；公司在根据地市场保证人力、物力资源供应，科示、科讲报销一定的费用······经过一段时间的运作，上下同欲，服务营销大见成效，公司也成为河南饲料行业xx猪浓缩料的代表。
公平过程对人的态度和行为为什么这么重要呢？从思想情感上讲，人们都希望自己的价值得到认可，不是作为“员工”、“人力资源”、而是作为“人”，无论地位高低，都应得到尊重。当员工的价值得到承认，他们就愿意分享自己的知识，并对战略投入感情而竭尽全能。相反，违反公平过程，就会触犯员工的思想情感，“你不在意我们的存在，我们也不相信、不关心你作出的战略决定”，结果就会消极怠工、拖后腿、唱反调等现象。图8-2显示了公平过程的因果规律。
图8-2
注：蓝海战略要点
忠诚、信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们也是无形资产。当他们心怀信任时，他们对他人的动机和行为也充满信任；当他们心怀忠诚时，他们甚至愿意为企业利益牺牲自己的利益。实行公平过程，就能避开传统的权力和金钱刺激——“胡萝卜加大棒”，我们也可以一开始就将战略执行建成战略的一部分，推动蓝海战略的低成本实施。
第七章
开创蓝海不是静态不动的，而是一个不断更新的动态过程。当一家企业创造一片蓝海，随着业绩扩大也必将广为人知，模仿者早晚会出现。我们所要研究的是：蓝海战略模仿的难易程度怎样？企业什么时候应该开创另一片蓝海？这正是我们将要讨论的蓝海战略的可持续及更新。
一、模仿壁垒
一项蓝海战略能给模仿者设置众多的壁垒，其中有运营上的，也有认识上的。一项蓝海战略往往在10-15年间打遍天下{wd}手，如正大集团、希望集团、六和集团、温氏集团等。蓝海战略的可持续性，来源于战略本身对模仿设置的下列壁垒：
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图9-1
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二、何时再启动价值创新
一家企业价值曲线突出、另辟蹊径、有令人信服的主题句时，我们就应克服再次价值创新的诱惑，集中力量，通过改善运营、拓展市场来达到{zd0}程度的规模经济，加长拓宽利润流。我们在蓝海中越来越远，拉开与模仿者的距离，统治蓝海，将优势保持得越久越好。
但是，没有不被模仿的蓝海。随着模仿者企业竞争的加剧，供给将超过需求，血腥的竞争就开始了，蓝海就变成了红海。当竞争者与我们的价值曲线重合时，我们就应该寻求又一次价值创新，再开创一片新的蓝海。蓝海和红海一向并存，现实要求我们两种战略都要掌握才能成功。我们就是要掌握二者的平衡，使蓝海战略象红海战略一样易于制定和执行。