（翻译：冲冲，校对：赵璨，李鱼）

过去几年中，创新一直是商业管理对话中一个重要的话题。这个小小的领域中充满了关于创新的文章，书籍和会议。

设计师也参与了这样的活动。杰出的产品设计公司提供关于创新的工作坊或其他服务。很多主要的设计学校也宣传“设计思维”是通向创新的一条路。

然而所有的对话，在什么是创新和如何能创新上的讨论，鲜有一致。

当今关于创新的对话与曾经关于质量的对话非常相似。甚至到1980年代末，质量还是商业运作实实在在追求但却难以定义的事物。如今，统计过程控制，TQM，Kaizen和6Sigma管理在世界范围内都是保证质量的通用工具。

在商业运作变的擅于质量管理的同时，质量成为了某种类型的商品——“表格游戏”（table stakes），虽是必要的但还不能够保证成功。当每个人都能提供质量时，质量就不再突出了。商业运作必须找到其他区别自己产品和别的产品的标签。这下个领域的竞争就是创新。

问题是：创新能象质量那样，找到方法控制吗？

控制质量的一个关键步骤是由Walter Shewhat 和Edward Deming的过程模型最初提出来的[1]。他们的质量循环周期得到广泛的传授，并已经是质量标准中的重要一部分了。但创新并没有相应的模型。

我们能得到统一的创新模型吗？

我们能做的，可能是提出一些模型供讨论。

去年，Lance Carison，亚伯达设计艺术学院 (ACAD)的总监启动了一个项目来创造创新的“概念图”。研究所与ACAD的人员，Dubberly 设计公司，Paul Pangaro 和 Nathan Felde 开发了一系列模型，并将最终结果作为海报发布。

本文就是对这个发布了的模型和它的发展过程的描述。

创新模型，2007年3月。Dubberly 设计公司提供了这个27×38英寸的概念图，作为亚伯达（Alberta）设计艺术学院创意过程研究院的项目。这个图由Dubberly，Nathan Felde和Paul Pangaro设计和描述，Sean Durham 和Ryan Repsar附加设计，Satoko Kakihara 和亚伯达设计艺术学院的Chris Frey, Wayne Giles, and Darlene Lee参与研究。

此模型是整个团队合作的结果，也有其他人曾经和作者交流的专家的意见，包括 Robin Bahr, Chris Conley, Peter Esmonde, Shelley Evenson, Michael Geoghegan. Fred Murrell, 和Rick Robinson。

概念图
这个创新模型以一个概念图的形式展现。“概念图是表达了某命题的框架内涵中一系列概念含义的图解形式”[4]。在一幅概念图中，节点和链接形成了具有含义的网，一个语义网络。节点是名词，链接是动词。一个名词-动词的顺序组成了一个命题，一句话。概念图与实体关系图表（entity-relationship diagrams）和含义网络（entailment meshes）相似，然而没有那么多限制，也没有那么严格的限制。

这个概念图使用了文字方向和箭头来指示阅读方向。字号大小来表明重要性和级别关系。有颜色的背景联合了相关的术语。

创造概念图需要权衡甚至妥协。增加术语提供了细节，并可能有助于澄清意图，然而增加术语意味着增加链接，这意味着读起来会更费力。

概念图努力使链接明确，创造多路径，这使它不同于传统的文本。人们常问：“我从哪里开始读？” 你可以从任何地方开始。概念图没有起点，而是网络。然而，和任何模型一样，通过解释，我们能更好的理解概念图。他们能在讲故事的过程中被解释。相反的，讲一个故事就是描绘了一个画面；它在听众的心中创造了模型。

模型结构解说

> 该图将创新置于两个习俗之间，其一为创新之前的习俗，其二为创新后新形成的惯例。该图提供了对创新的一个“激增视角”——放大创新——就像黄色三角形暗示的那样。

> 该图显示创新必须包括洞见/改变/价值。也就是说，创新是深刻的观察见解触发改变并创造价值的过程。

> 支架能够帮助我们探索和阅读概念图。例如，水平轴设定上下文环境，垂直轴定义了主要概念。在这个模型中，垂直轴描述了创新的过程，在这里，和谐被打破，然后又重新建立。水平轴放置了描述与个体进行创新活动的来源。两个轴在深刻的见解这里交叉。两个轴都是循环的，右侧连回左侧，下侧连回上侧，来表示创新过程循环。创新颠覆了惯例，成为一个新的惯例，又会被一个新的创新颠覆。 

> 在最左边的一列，惯例在团体与其环境之间调和。通常作为规则，一个概念图中对术语不应该重复。这个概念图故意的重复了团体，惯例和环境这几个术语，来表明这三者是随着时间的改变而变化的。

> 在图的中间是四个嵌套的循环过程，强调了创新不是一个线性的机械的过程。首先是原型和测试的简单交互，第二是设计过程，合并深刻见解驱动新的原型产生。第三是学习过程，在学习过程中，问题和目标被重新构架。第四是创造性解构，在其中某处的创新加速了其他领域的创新[2]。

> 在图的右侧是另一系列的循环。这些循环的关键是多样性[3]。多样性是对个人或一个团体可用的语言。高效创造的压力限制了多样性。然而增加多样性会增加产生深刻见解的可能性。试图增加多样性的团体必须努力寻找能够增加团体的语言和丰富其对话的个人。

读图
创新是范例的进化，我们的概念图是建立在这个观点上的。与创新过程形成对比，质量过程是典型的在现有范例中完成的。质量很大部分是关于提高效率，然而创新很大部分在于提高效力（有效性）。改进质量是减少缺陷。缺陷能够被测量，过程能够被监控，质量能够被管理。

《商业周刊》设计编辑Bruce Nussbaum主张，“你不能用6sigma的方式影响创新[5]”。尽管一些6sigam的拥护者不同意，Nussbaum指出了在质量管理和创新管理中的 基本区别。创新不是在玩同一个游戏的时候越来越好；而是改变规则，改变游戏。创新不是更努力的工作，而是更聪明的工作。 

Chris Conley，IIT设计研究所的产品设计项目{lx}，提出了一个略微不同的框架。他比较了创新和业务运营。他观察到，“多数商业组织的架构都是为了支持业务运营而 不是创新”[6]。组织在天性上就是保守的：他们保持着一种做生意的方法，一种生活方式，一种说话方式。 他们保护传统。

垂直轴：创新循环 概念图将创新置于两个对话之间。一个创新替换了之前的一个惯例，同时，成为一个新的惯例。它是一个循环——一个过程，在这个过程中洞见激发改变，创造价值。

我们很少在创新刚刚开始时意识到这是一场创新。相反，创新经常是对已经发生过的事实的标记，当结果明确起来，而新的惯例也建立起来时。

这个过程从外部压力或内部衰退扭曲了一个团体和他们的背景或环境间的关系开始，这种关系通常是由某种惯例维系的。从前的惯例不再“合适”了。也许背景环境改变了，或者是团体，或者甚至是惯例本身。一些人注意到了不适。这就产生了压力，加大了生理消耗。这种不适会产生足够的摩擦力，足够的痛苦，让人们意识到它的存在。

对于不适的察觉几乎同时就提出了对改变的建议，对重组的建议。它为深层次的见识创造了机会。

见识只有在分享，链接和模型化时才能继续发展。分享是一个测试：这种见识会与别人产生共鸣吗？对于改变的提议为得到人们的注意力而竞争。大多数都被忽视了然后消失。那些存活下来的改变是那些被发现对团体有影响的，有效的。他们流传是因为他们增加了合适感，因为他们创造了价值。

概念图提出了一个从合适到不合适再到合适的循环。垂直轴向自己循环，反映了这个周期。

黄色的循环：反馈的角色 当然，创新过程很少是线性的。创新图包括了好几个反馈环，显示了迭代的角色和过程的循环本质。在一个基本层面上，创新包括实验，做一些新的东西并试试它。从某个角度说，过程就是尝试和出错。这个过程也许会导致新的见识。或者也许促使目标的重新构建，重新考虑新方法，生成新的隐喻。成功也能导致改变：新的信念，行动和物品。

这依次导致了第二轮的变化。创新在一个地方影响了相关的惯例也许会降低他们的舒适度，加速更多的创新。

人类学和其他的研究技巧能够帮助识别创新的机会。设计方法能够增加产生和测试新注意的速度。但是新主意仍然服从于市场或政治进程中的自然选择（或自然衰退）。

多样：一个调节器 概念图安置了多样化作为创新的调节器。多样是对信息的测量[3]。在这里，它是个体或团体可用的语言。语言使对话成为可能；对话使赞同成为可能；赞同使行动成为可能。同时，语言限制行动，因为语言限制了可以被讨论和同意的范围。

增加效率的压力促生了减少多样的压力，因为维持较少的多样意味着较少的努力或节约时间。减少多样减少了团体中能够被讨论的观念。相反的，增加多样增加了能够被讨论的观念——增加了产生新见识的可能性。（在实践中，对于某些新见识的发现需要更多的多样化。）一个尝试增加多样化的团体必须整合那些能够增加团体语言，提供新视角，绘出额外的体验类型，培育新的对华，并激励行动的人[7]。

垂直轴：个体的重要性。概念图把个体作为创新的驱动者——以及洞见的源泉。但要成功，个体必须加入团体，在其中贡献多样。

驱动创新的个体同时也能够感觉到未被人知晓却对于进步是必要的事物，并且懂得如何发现它们。驱动创新的个体也似乎保持着健康的乐观态度。他们被创新创造的价值（并非强制的）所驱动。 

创新仍然是散乱，甚至是危险的。幸运和机会——在合适的时间合适的地方——始终是重要的因素。

和垂直轴一样，水平轴也自行循环折回。

邀请您和我们交互
上面的故事描述了概念图上的一条经过了数个主要点的路径，但概念图还提供了大量的路径，细细琢磨会很有意思。

然而这个模型并不是一个秘诀，它仍然暗示了我们能够增加创新可能性的方法。但更重要的是，这个图能够引起我们更多的思考。

计算机科学家Alan Kay曾经写过，“我们大部分时候都以模型的方式在思考[8]。”他们是“边界物体”， 使我们能够描述不同团体的时间[9].这就是模型的有力之处。

这个海报邀请大家交流和参与改进创新模型。正如质量在循环的“计划—行动—检查—行动”被发现，反馈循环对成功的创新也是必不可少的，我们也等待着你的见解和反馈。

我们团队希望这个模型能激励思考和讨论——与读者进行交互，我们希望这种讨论会带来更有用的模型。

在设计该概念图的过程中，共有12个草图。被超过50次以全尺寸印出来讨论，下面的草图是按照时间顺序排列的。

> 2006年6月29：（总括图）开始研究，研究小组阅读所能找到的所有关于创新的文章和书籍。在此过程中，他们进行了三种资料的搜集：现有的与创新有关的搜集，以前对创新概念的定义，以及一系列与创新有关的词语。{dy}步做的是将相关词语分组，然后对这些分组划分优先级。一个早期的假设是创新包含了目标的改变。

> 2006年7月11：此版本{dy}次将概念链接起来，尽管很多概念还是在列表中而没有被连接。它试图说明创新是“一个有目的的改变的过程”。

> 2006年7月21日：本版本把创新放置为一个组织成长过程中学习到的一些过程之一。也许是一个有趣的想法，但这不符合创建一个概念图的目标。

> 2006年9月4日：Nathan Felds 建议了一系列的改进。他也发出了自己的版本。（见下章的9月4日的图）。他强烈要求研究小组召开会议讨论。

> 2006年9月10日：作者Nathan Felde和Paul Pangaro 在匹兹堡见面（在卡耐基梅隆大学的Emergence Conference上）。他们回到最初的争论，并用及时贴创造了一个粗糙的大纲。在两天内一个新的一致想法达成了，研究小组都同意了他们提议的结构和一系列的主张。

> 2006年9月12日，在匹兹堡会后，Ryan Reposar创造了这个版本，记录了所有的建议。他也记录了在一个建议中术语出现的次数，创造了对它们相对重要性的度量。

> 2006年7月27日：这个版本集中分析分类创新，重复来自其他作者的分类学。把创新作为“得到应用的深刻见解”。

> 2006年7月28日，Sean Durham 建议一个直观的手记式的方法：说明有谁，做什么，在何时，何处，为什么，以及怎样。这个图介绍了结果这个概念，之后结果转变为价值。

> 2006年9月1日：该版本（很多相关研究的其中之一）构架了创新为深刻理解+改变+价值的模式。改变在中间，创新之后，夹在两个惯例之间。显示了界限的模糊。垂直的轴定义了创新的过程。

> 2006年9月19日：接着，Ryan链接了术语以达到没有重复，这样就诞生了一个“真正的”概念图

> 2007年2月4日：下一步是对模型进行字体的设计。该图仍然把旧的惯例放在顶部，新的惯例放在下部。术语和建议继续改变。

> 2007年2月24日：这个版本相对接近最终版。构架和反馈循环都已经在自己的位置上。但它们与其余的术语并没做很大的区别。创新仍然和惯例是一个尺寸。洞见，改变和价值这三个因素也还没有被强调出来。聚光灯效果还没有被放置在应有的位置上。

Nathan Felde的一系列草图（按时间顺序）

> 2006年6月25日：Nathan 在早期发出了幅诗一样优美的图。Sean Durham后来将它发展为动画。你能够在这个地址看到它：.

> 2006年9月4日：这个版本是对9月1号的图的回应。他们一起表现了团队的重点讨论：创新能被定义吗？Nathan 写道“我猜（对于之前的模型）我所担忧的是创新的表现生硬且枯燥。恐惧，贪心，需要，令人费解的情况和相关的行为和焦虑混乱而无规律。我了解商业过程需要订单，命令和控制，然而创新的种子所扎根或至少萌发的混乱的洪流需要我们对概念图/表/描述的输出进行翻译。有人能够做这个吗？这个可以被教会吗？ （这些）都是出现的问题。我们解决了这些问题，还是开始了需要被肯定和否定的论述？我们是否在一个需要我们自己创新的交叉路口？是这种困境孕育了创新吗？它显示出一个错误或一系列错误暴露了创新的机会，尽管这样的活动采取了思考，求知，查找，玩具，搜索和猜测。设计：一个猜的游戏”  

> 2007年2月14日：（横幅）Nathan提议了这个好玩的版本回应2月4号的版本。他描述这个为“对最近一轮的结构工程解读”

> 2007年2月14日：（横幅）Nathan的助手Purnima Rao。创造了这个版本。它包括一系列很有趣的想法。改变是螺旋的中心。它把“动机，机会和方法”放作改变的必须。它也将创新描述为“在成为事实之后赋予的标签”

参考文献

[1] Shewhart, W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Washington, D.C.: Graduate School of the Department of Agriculture, 1939.

[2] Schumpeter, J. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Brothers, 1942.

[3] Ashby, W. R. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, Ltd., 1957.

[4] Novak, J. D., and D.B. Gowan Learning How to Learn. New York and Cambridge: Cambridge University Press, 1984.

[5] Nussbaum, B. “The Empathy Economy.” Business Week, 8 March 2005.

[6] Conley, C. “Building a Creative Culture,” a presentation, Denver, Colo.: AIGA Image Space Object Conference, 2007.

[7] Esmonde, P. Notes on the Role of Leadership and Language in Regenerating Organizations. Menlo Park, Calif.: Sun Microsystems, 2002.

[8] Kay, A. From an interview in the video, “Project 2000.” Cupertino, Calif.:Apple, 1988.

[9] Star, S. L. and J. R. Griesemer “Institutional Ecology, ‘Translations,’ and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907 - 1939.” Social Studies of Science 19, no.3 (1989): 387-420.

Hugh Dubberly 管理着一个通过交互设计和信息设计，以使服务和软件更加易用为目标的咨询公司。作为公司的VP，他负责了Netscape的网络服务设计和生产。他曾经在Apple工作10年，期间管理了图形设计和公司形象并共同创造了知识导航员系列片。Dubberly也创立了艺术中心大学er的交互媒体系，并曾经执教于圣琼斯州立大学，伊利诺伊理工学院艺术设计系, 以及斯坦福大学