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采访对象：深圳蓝格创意 尧铭侃

记者：樊鹏 沈扬

精彩语录： 来到蓝格的工作空间（请允许我用工作空间来形容他们的办公环境），是真正的开放式的工作空间，很少有人在电脑前，大都离开座位在互相交流，甚至他们的会议室（如果能称之为会议室的话），会议桌椅就放在房屋中心，没有任何隔断，是xx开放，甚至客户来开会，全公司都能看的到听到的。对此，尧铭侃的解释是“因为平常的工作压力都很大，我们发现这样的工作氛围能让大家非常轻松，可以缓解压力。”让我们来了解一下这个年轻的创意团队：

深圳蓝格创意总经理尧铭侃

视觉同盟：请介绍一下公司的情况？
尧铭侃：我们是一个发展了三年的团队，不是一个老牌公司。现在我们的主要发展方向在品牌形象整合的建设，还有终端销售的市场、广告推广，这两大业务。另外，我们还有一个创意摄影的分支团队。这三个部分构成了我们蓝格创意机构，我们分为两支，都是独立运营的。一支是品牌形象与广告建设团队，一支是创意摄影团队。现在我们整个团队不是特别大，人数在16-20个人之间。
服务的大客户有中国长城计算机显示器事业部，中国长城计算机PC事业部，多彩科技，招商银行资金管理交易中心等，这是几块大的。对于海外来说，我们还有美国一些宣传公司协助。这是我们现在主要的发展状况。
   
视觉同盟：您觉得蓝格区别于其它创意机构的特点在哪里？
尧铭侃：我们区别于其它的广告公司、设计公司的特点是我们基于两者之间，我们不是单纯的设计公司，我们有帮助客户的增值业务，包括策略顾问，产品上市的策划和定位。我们又不同于单纯的广告公司，单纯的广告公司是以策略型的团队为主，做策划，然后媒体代理，我们没有这一块的项目。所以事实上我们{zd0}的特点就是截取了设计公司的创意消化能力和一部分广告公司的策略、定位能力。如果要划分，可能70%是创意、创作，30%是增值的策略服务，这是我们的一个整体，也是为什么我们有专门的品牌形象创作监理小组，因为我们的品牌服务概念是有理念而依的。
市场上，品牌设计和顾问公司越来越多，但专业高度到底怎样，行业人士有目共睹，在发展，但是属于萌芽。对品牌的理解都非常浅薄，基本上是基于原来的VIS系统延展出来的，叫做“品牌设计”、“品牌建设”，实际上“品牌建设”远不止这些。这就是我们能够跟其它公司区别的最强大的竞争力，我们为市场做设计，为市场做规划。最实效的，以看到结果为重点。

蓝格团队

   
视觉同盟：您如何看待设计企业管理的问题？
尧铭侃：说实话我也是刚刚摸索，我们在管理上面遇到了很多的波折，到现在我们总结了很多概念。
首先，自生长型的发展团队观念，给任何一个团队空间。
其次，互补型的团队协作概念，每一个团队的成员都互补。
作为企业，创意团队不是一个慈善机构，作为企业盈利肯定是很重要的。在这个基础上，企业做到平台建设。这个平台建设：
首先，品牌效应。
第二，客户效应。就是我们的客户群落要有高度。
第三，项目效应。我们的项目要有精项目、专项目。
企业就好比是一个平台，如果团队已经超越这个平台，是我们期望的。矛盾的是，超越了这个平台，就意味着他可能会离开，因为这里已经不够他折腾了。但是如何防止这些事情的发生，就要加强平台建设。平台的发展速度，一定要大于团队的发展速度，要相辅相成。同时团队的发展，很有可能会牵扯到平台。就是团队没有发展了，平台也大不了，所以应该是互补的关系。
第四，就是机制。褒奖的机制和进步的机制。
我们现在每个月会有一个批判会，对于总监的批判，不是自上而下的批判，是自下而上的批判。所有的个体成员，创作成员，对于总监、对于管理层的批判。通过批判之后，管理层作出总结。我们去粗留精，留下精湛的部分指导下一步的工作，这是我们对于团队建设一些比较核心的想法，也是一直在做的。
   
视觉同盟：公司发展的目标是什么？
尧铭侃：在我看来深圳大部分的设计公司还处在工作室的阶段。在这个阶段里遇到的问题：一、就是团队管理，二、就是工作的流程化。可能都无法做到。
如果要做到，首先要有合理的发展观念，因为在深圳市场上，这个行业的从业人员和创业者是带着比较短的概念来看的，我们不是。说实话，我们这几年并不像很多人认为的会大规模的盈利，我们几乎是在拿盈利来培养团队。所以我们未来是希望成为以创意创作为主，以策略和顾问工作为增值和优势的一个大型创作团队。这个创作团队随时有可能面临转型。这是我们三年内的一个想法。
未来五年，我们有可能会转型成为一个真正的策略型顾问公司。很多广告公司都是由策略型起步的，就牵制了它的创作型发展。我们刚好是反的，创作型起步，然后带动策略。所以未来可能会产生跟其它广告公司不同。
总体来说，我们希望是一个大的团队，一个有策略，有创作，有规范，有项目条理的团队。

蓝格作品

视觉同盟：目前需要解决的问题有哪些？
尧铭侃：首先解决的问题是消化问题，对于我们来说，现在所带来的业务量和项目量是比较多的，项目任务比较重。这里面{zd0}的问题就是消化，如何把这些问题消化精。
“消化”有很多种定义，对于中小型团队，或者是针对中低端市场的创作团队来说，他们的“消化”就是完成。我们消化的概念是“精湛”，我们的作品要求是精，很多作品我们都附了说明，说明为什么要这样做。我们在每一个项目作品里面下的功夫都很多。所以现在对我们的问题就是“消化”，如何把我们的消化带到一个高度，如何提升我们项目把握的准确率。

   
视觉同盟：公司充满活力的氛围是如何形成的？
尧铭侃：这个氛围是团队在发展过程中就形成的。我们的团队很年轻，另外我们的人毫无拘束。这跟城市的性格有关系。另外就是我作为核心管理人，性格很外向，我很喜欢玩，喜欢跟大家在一起疯疯癫癫，当然玩的状态{jd1}不牵扯到工作。
形成之后，很多人说公司的性格是老板的性格，我也不否认，我的性格在这里面肯定有一部分。更大一部分是他们给我的。因为平常的工作压力都很大，我们发现这样的工作氛围能让大家非常轻松，可以缓解压力。

蓝格作品

   
视觉同盟：设计企业如何面对金融危机的挑战？
尧铭侃：我从事品牌顾问行业快五年了，在这个过程中，之前很大的感觉，我需要去说服客户，你要加强品牌建设，品牌管理意识，以及用品牌的意识去管理产品线，产品推广，这是一个大品牌的意识，我需要去游说。现在很多客户自己有了这个意识，但是我们需要加强。
从金融海啸说起，{dy}，是珠三角，第二，就是长三角。珠江三角洲的波及情况，远远大于长江三角洲的波及情况。原因在哪儿？我们用品牌的概念来看。
举个例子，德尔惠，美特斯邦威，阿迪王，以及特步。哪个品牌是从珠江三角洲出去的？没有，都是从长三角出去的。原因在哪儿？他们的企业创始人比珠三角的企业创始人走快了一步，提前意识到了品牌建设的重要性。但是珠江三角洲和长江三角洲的定位、起步都是一样的，以国外技术的代工、制造业为主。不同的是，珠江三角洲偏向的是IT行业、技术行业，长江三角洲偏向的是服装行业和快速消费品行业，只是行业的不一样，性质是一样的。
通过刚刚说的这几个品牌的例子，可以明显地感觉到，他们走快了一步。他们在这次海啸来之前，就已经完成了品牌的初步建设工作。
事实上，对于我来说，在三年前还比较鄙视像德尔惠、阿迪王这种现象，用现在比较流行的词汇说是赤裸裸的抄袭和山寨，他们走在李宁的后面，无处不抄袭耐克、阿迪达斯的运作方式和品牌建设方式。但是现在来看，他们走对了，因为他们走前了一步，意识是对的。他们在全国各地建立分销系统，建立专门店，建立销售网络，自有品牌去宣传。
对于这部分企业，金融危机对他们是机会，他们得到了转型的机会，低成本资源扩张，低成本情感扩张，还有低成本销售团队的扩张，当然也带来了低成本品牌形象建设的扩张。而对于珠江三角洲来说，就是危机。他们无处转型，只能依附于国外的出口订单，所以非常痛苦。
转回到创意产业，我们是机遇。因为从90年代的“太阳神事件”，让VI的神话点燃，VI市场就一直不规范，从天价上百万，到龌龊的几千块一套VI，随处可见。市场划分极其混乱，没有足够的定义。我相信未来1-2年的市场，任何一个经济危机的出现，都会带来品牌需求的飞速发展。这个发展会给我们行业带来严重的洗牌，会去掉非常多原来靠浑水摸鱼，靠投机倒把为理念的团队。这次危机对我们来说是一个去伪取精的过程。它会把市场分成两极，对于蓝格来说，我们要走的是上极，专、精、服务xx客户。
所以这次金融危机是大好事，对于我们创意产业市场，特别是对于品牌服务行业，品牌形象服务，不管是策略，还是设计这样的服务市场，是利大于弊的，我们可以有时间，有机会来完善团队建设。

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