0 引言 面对日益激烈的市场竞争，企业信息化已成为企业发展生产力，提高经济实力和夺取竞争优势的重要保证。ERP(企业资源计划)一经提出，便很快引起各国制造业企业的重视，并迅速成为发达国家企业提高管理水平和企业综合实力的一种行之有效的工具。 ERP是由美国GarterGoupInc.咨询公司首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥足够的能力，从而取得{zh0}的经济效益“。随着信息技术的发展，ERP的概念也在不但发展，在内涵上它是一个集合企业所有资源，进行有效的计划和控制，以达到{zj0}效益的集成系统;在功能上实现企业各类资源系统与综合的管理;在技术上，是现代管理方法与现代信息技术在企业经营管理中的综合运用;在目的上是改革企业各管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力。 在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起，业务流程重组(Business PFoces$Reengineering BPR)也逐渐被国内企业所熟悉。与ERP一样，在BPR理论出现伊始，即在欧美发达市场经济国家掀起了一股重组再造热，很多企业将BPR看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的救命稻草。业务流程重组Business Process Reengineering,BPR 是由美国MIT的Hammer教授首先提出的，BPR的定义是：“为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。其中“根本性”是指企业进业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行的根本I生的思考，这样就可能发现企业的流程动作机制是过时的，甚至是错误的。“彻底”表明企业对流程的变革不是进行简单的肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法 “飞跃性”说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增长而不是略有改善，这是BPR最初所定义的标志与特点。毋庸繁述，BPR关注的是企业管理理论与思想，而ERP则关注技术实现手段。ERP实施似未必一定要进行BPR，早期的ERP或者是MRPII实施时也没有进行过业务流程重组。但到目前为止ERP在国内特别是中小企业中实施的影响及效果如何呢?我想引用一句某企业老总的话最能说明现状：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。同时我们用数据描述一下按照BPR最初定义所实施的效果：在国外20世纪90年代仅有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，甚至彻底失败。由此可以看出抛弃企业现有的一切业务模式与管理机制进行彻底的再造与重组只能是一个美好的幻想。因此，可以毫不夸张地说，实现ERP和BPR的整合是企业信息化建设的核心和关键。
1 BPR与ERP的相互关系、认识上的误区及整合策略 BPR的基本内容主要包括人的重构、经营过程重构、技术重构、组织重构和企业文化重构，涉及到企业的各个方面。现代ERP系统的核心内容是实现对企业整个供应链的管理，是应用现代科学进行管理的技术和手段。因此，ERP的实施过程不可避免地涉及到业务流程的重组过程。“ERP+BPR”已成为一种模式。而这种模式却使得重组过程在信息化浪潮中成为了ERP流行的嫁接，甚至不少企业错误地认为：再造就是推动ERP的实施来开展再造。换句话说：BPR永远是ERP的工具。 笔者曾参与过广东某企业的调研及其后来ERP的实施与维护过程。经过调研了解到在这之前这家企业曾经投巨资买过一套国外的ERP软件，但却中途夭折。在引进这套ERP软件之后，企业曾花力气进行了重组，当然主要是为适应这套ERP软件而进行的重组。一些部门的经理甚至认为重组就是信息技术，系统集成。能够适应这套软件的重组意味着可以以更少的资源做更多的工作。但投入使用后，随着时间的推移，它不仅使得企业自主决策的空间越来越小，甚至连稍微复杂：重组主要是在压缩组织规模，裁减人员。以至于这套ERP软件的实施遭到了员工的广泛xx而被迫终止。当然造成失败的原因还有很多，但至少有一条是正确的，就是重组是为了建立一个新型的组织运作机制，更多的是对传统流程模式的调整与完善，而并非是对企业进行全面的根本改造。但这不是说重组是为了适应软件，让企业变成ERP机器，更加严格的讲，重组不是信息技术，而是将信息技术作为BPR的使能器，催化剂。 在实施前应该让员工知道重组是为了提高工作效率，而不是裁员，压缩组织机构。它是利用信息技术(主要通过ERP实现)通过过程创新，员工之间的高效运作和敏捷化的组织结构，实现企业的高效运作，并在BPR的实施过程中加强管理和监督，避免企业的混乱和员工的焦虑情绪，同时参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展明确，而不是任何人或者说仅仅精通IT技术的人所能胜任的。因此，我国企业特别是中小企业必须根据自己的状况，选择最适合的方式变革，一定不要忘记企业战略的基本原则一一切围绕战略。在此根据企业BPR和ERP结合中存在的问题可以采用以下方法实施BPR(如图1)。
2 BPR与ERP整合实例 2.1我们以广东某市印刷企业为例 这些中小型企业大部分是典型的面向客户订单生产型企业。其生产经营主要的特点是： 1)生产组织以销定产，按照订单生产(make to order); 2)生产排产时主要由生产计划人员根据销售部下的订单和经验来制定 3)工艺工程是封闭的，生产线是按工艺顺序排列; 4)劳动对象在工序间做单向移动，供需间的在制品的数量有可能堆积; 5)工人和设备的位置固定，生产对象顺序经过各道工序的生产线进行加工; 6)具有标准的产品工艺路线，但每个工序的工艺路线可灵活选择，属半流程式制造业; 7)原材料采购比较充分，一次采购量大，采购周期长; 8)多品种，小批量生产; 9)具有一定的产出规模，属劳动密集型产业; l0)具有相对稳定的国内国际销售网络。 2.2经过调研，讨论分析后我们还发现存在如下问题： 1)信息化程度不高，公司的管理文件存放在各个计算机里面，文件查找，版本控制难并且文档的更新，特别是涉及到多部门，多使用人员的文档需要各部门的协调一致，目前是修改后复印给下面各部门，然后等待意见反馈，再修改，不断重复该项工作，造成效率低下，浪费严重; 2)销售计划缺乏前瞻性; 3)由销售工单凭经验手工建立生产工单，无法自动生成(如订单的合并、分拆等操作); 4)设计人员不能及时了解市场回馈信息; 5)生产负荷情况的数据不能共享，不能很好的成为销售部门接单依据; 6)生产进度的监控不灵活; 7)容易产生停工待料现象，生产计划变更频繁，造成物料进度跟不上; 8)产能分析不准，生产计划的机动性不强，紧急订单一多，原生产计划便很难执行; 9)质量分析不能量化，缺乏准确数据; 10)不能制定科学的有依据的采购计划; 11)库存的管理效率较低，结构层次不十分明了，不能及时了解库存状态; 12)总体上企业的组织程度不高，管理较为混乱，信息的传递存在滞后性，各部门之间不能有效的协调。 |
